????2001年，在波音公司200名離職人員中，只有40人在離職時(shí)與公司進(jìn)行了薪酬談判。大部分人離開的一個(gè)重要原因是——令人討厭的上司。

????即使是最有經(jīng)驗(yàn)的首席執(zhí)行官或者最資深的經(jīng)理人，都要不斷地接受來自領(lǐng)導(dǎo)者這一角色的挑戰(zhàn)。

????消費(fèi)業(yè)的Kenny，有著知名企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀的MBA教育背景，當(dāng)他來到現(xiàn)在這家連鎖餐飲店時(shí)，也帶來了當(dāng)時(shí)麥當(dāng)勞所有的典范制度，無論從用人的安排上，還是工作流程的設(shè)計(jì)上，優(yōu)化的制度一上來便為公司節(jié)約了大量的人力成本，為Kenny在老板面前賺足了面子。在員工手冊中，更多的是諸如擦玻璃是從左到右還是從上到下那樣仔細(xì)的規(guī)定。從月度培訓(xùn)到季度績效，再到年終考評，所有的管理制度似乎完美無缺。員工很少有人遲到，完成工作也都按時(shí)按量，但就是有那么一種說不出的氣氛籠罩在Kenny和他的周圍。在某分店的一場小火災(zāi)中，安保人員發(fā)現(xiàn)火情后半夜向很多員工打電話并發(fā)送了短信，但是到清晨上班之前，只有分店的2名小領(lǐng)導(dǎo)趕到了現(xiàn)場。Kenny無限酸楚地意識到，他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)是缺乏“人味兒”的。

????再看某制造廠生產(chǎn)副廠長路先生，很注重團(tuán)隊(duì)管理，不僅嚴(yán)格自律、以身作則，而且每天都會在固定的時(shí)間，用一套激勵(lì)方式集合大家一起喊口號，基本上一天不落。幾年來，他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)一般都能完成廠里的生產(chǎn)任務(wù)。但是，從去年起，由于市場競爭的日益激烈，總公司下達(dá)了增產(chǎn)目標(biāo)，路廠長更積極地督促生產(chǎn)，每天晨會更響亮地帶頭喊口號，卻連續(xù)兩年無論怎樣也完不成增長的任務(wù)目標(biāo)。這是一支沒有任何錯(cuò)誤的團(tuán)隊(duì)，但也是一支不在狀態(tài)，無法有超越之舉的團(tuán)隊(duì)，路廠長實(shí)在不明白，他究竟如何擺脫團(tuán)隊(duì)中那種挑不出錯(cuò)誤，卻又“不在狀態(tài)”的平淡，激勵(lì)出一支更加卓越、更有創(chuàng)造力和爆發(fā)力的隊(duì)伍？

????誠如各位所知，中國已經(jīng)在科技、制造等方面有了長足的進(jìn)步，但我們國家的真正力量所在不是別的，而是人。如果有這樣一種管理科學(xué)能更加專注于發(fā)揮人的優(yōu)勢，中國就等于擁有了無限的資源。

????由積極心理學(xué)和組織行為學(xué)在2004年首度結(jié)合產(chǎn)生的“積極領(lǐng)導(dǎo)力”，是西方專業(yè)領(lǐng)域新出現(xiàn)的管理科學(xué)。在“領(lǐng)導(dǎo)力”的前面只是加上了“積極”二字，就將管理演變?yōu)殛P(guān)于“人味兒”，即創(chuàng)建理解、愛、幸福和快樂的一種科學(xué)；也是關(guān)于如何讓領(lǐng)導(dǎo)者超越一般性的成功，進(jìn)而達(dá)到卓越的一門藝術(shù)。

積極領(lǐng)導(dǎo)力，在管理中更加關(guān)注“自我實(shí)現(xiàn)的人”

????從制度管理到以人為本的管理，無論在西方或者中國，都走過了一條漫長的發(fā)展之路?，F(xiàn)代管理方式，雖然盡最大可能開始關(guān)注人，也關(guān)注一些與人相關(guān)的諸如激勵(lì)、溝通等詞匯，但是，依然會出現(xiàn)文章開始如Kenny一樣關(guān)于“人味兒”的困惑。錯(cuò)自然不在制度，或許也不在于管理者沒有關(guān)注到人，而在于實(shí)施制度管理或者人本管理時(shí)，是否真正將人作為一個(gè)需要“自我實(shí)現(xiàn)的人”來予以關(guān)注。

????按照著名心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論，隨著社會的進(jìn)步和人們生活物質(zhì)水平的提升，人類歷經(jīng)了從“經(jīng)濟(jì)人”到“自我實(shí)現(xiàn)的人”的飛躍性轉(zhuǎn)變——從最初的“認(rèn)為普通員工的行為動(dòng)機(jī)就是為了滿足經(jīng)濟(jì)的報(bào)酬，轉(zhuǎn)向“人都需要發(fā)揮自己的潛能，表現(xiàn)自己的才能，管理者的主要任務(wù)是尋找什么工作對什么人最具有挑戰(zhàn)性，最能滿足人自我實(shí)現(xiàn)的需求?！比蛑拿褚鉁y驗(yàn)和商業(yè)調(diào)查公司蓋洛普通過對美國30個(gè)行業(yè)，10000個(gè)業(yè)務(wù)單位，400多萬員工的調(diào)查結(jié)果顯示，其中經(jīng)常受到認(rèn)可與表揚(yáng)的人：他們的工作效率得到了提高；他們與同事的關(guān)系得到了加強(qiáng)；他們更愿意長期地留在組織里；他們的顧客滿意度和忠誠度更高；他們工作的安全記錄更好，且很少發(fā)生意外。與之相反，調(diào)查結(jié)果還顯示，員工離職的首要原因并非因?yàn)槲覀兺ǔＫJ(rèn)定的工資或晉升問題，而是因?yàn)椴槐毁p識。

????積極領(lǐng)導(dǎo)力正是帶著對人性的上述深度理解和考量，來提醒當(dāng)代管理者，如何將員工看作“自我實(shí)現(xiàn)的人”；又如何將這一觀念發(fā)展為企業(yè)文化建設(shè)的落腳點(diǎn)，并真正成為軟文化的硬體現(xiàn)。能夠滿足自我實(shí)現(xiàn)的員工隊(duì)伍才是一支“有人味兒“的隊(duì)伍，才能體現(xiàn)出發(fā)自內(nèi)心的工作熱情、對組織高度的忠誠，以及危難時(shí)分的挺身相助、無私奉獻(xiàn)等更高層級的品質(zhì)。

積極領(lǐng)導(dǎo)力，以“心理資本”向管理發(fā)起挑戰(zhàn)

????一些實(shí)現(xiàn)了人本管理的領(lǐng)導(dǎo)者繼續(xù)在發(fā)著困惑的吶喊，正像文章一開始的那位路廠長一樣：我關(guān)注每一個(gè)人，我也以身作則，我還努力實(shí)施各種激勵(lì)措施，為什么我的團(tuán)隊(duì)還是績效平平？我怎樣才能夠塑造一支理想中有干勁，有熱情的卓越團(tuán)隊(duì)？

????為什么？就因?yàn)楝F(xiàn)代管理學(xué)從誕生之初就將管理者的視角冷酷地鎖定于“解決問題”。這一目標(biāo)使管理者雖然關(guān)注了人，但他們是以消極防范的思想為出發(fā)點(diǎn)。他們的激勵(lì)方式，諸如常見的全勤獎(jiǎng)勵(lì)，晨會鼓動(dòng)等從形式和內(nèi)核來看都是建立在防范業(yè)績下滑，督促問題員工等消極目標(biāo)上的。所以，他們在時(shí)刻扮演著問題評判人或拯救者的角色，而員工則是被評判者或是旁觀者；管理者總是疲于補(bǔ)漏，而員工們總是償非所愿、牢騷滿腹；各類問題卻似乎永遠(yuǎn)層出不窮；即使勉強(qiáng)消除了問題之后，管理者所期待的諸如愿景、卓越、出色等依然顯得遙不可及。