近日，接班人問(wèn)題備受矚目。無(wú)論是格力“小接班人”出走，杉杉董事會(huì)“紛爭(zhēng)”，還是京東CEO徐雷突然“退休”，都表明中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)在接班人安排方面問(wèn)題頻發(fā)，普通公司的情況更是可想而知。
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近日，接班人問(wèn)題備受矚目。
無(wú)論是格力“小接班人”出走，杉杉董事會(huì)“紛爭(zhēng)”，還是京東CEO徐雷突然“退休”，都表明中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)在接班人安排方面問(wèn)題頻發(fā)，普通公司的情況更是可想而知。
從深層次看，接班人問(wèn)題其實(shí)暴露的是中國(guó)公司的治理問(wèn)題。
伯克希爾“秘方”
恰巧，剛剛結(jié)束的伯克希爾公司股東大會(huì)上，巴菲特也公布了自己的接班人組合——阿吉特·杰恩、格雷格·阿貝爾。
這是兩個(gè)大眾頗為陌生的名字，但如果你覺(jué)得他們是巴菲特剛剛選定的，就大錯(cuò)特錯(cuò)了。他們已在伯克希爾公司久經(jīng)考驗(yàn)，至少在八年前，即2015年，巴菲特就已選定此二人，且在《致股東信》中公布了。
2015年2月28日伯克希爾·哈撒韋《2014致股東信》的第39頁(yè)中，一篇題為《過(guò)去與未來(lái)：副董事長(zhǎng)致辭——查理·芒格對(duì)伯克希爾50年的評(píng)論》中寫(xiě)道：
如果巴菲特即將卸任，他的接班人可不是什么“平庸之輩”。我只說(shuō)說(shuō)兩位：阿吉特·杰恩、格雷格·阿貝爾（就是前面提及的兩個(gè)名字）。兩人的能力久經(jīng)考驗(yàn)，業(yè)績(jī)有目共睹；往小了說(shuō)，實(shí)屬“世界一流”，讓我說(shuō)，堪稱(chēng)“世界頂尖”。在一些重要的方面，與巴菲特相比，每位都是更出色的高管。此外，我相信任何一位都不會(huì)為別人的天價(jià)高薪所動(dòng)，離開(kāi)伯克希爾。
為何巴菲特能如此胸有成竹地選定接班人？這背后有什么秘訣？
讓我們先來(lái)看看芒格親自的總結(jié)：
50年來(lái)，我親眼見(jiàn)證了伯克希爾在沃倫·巴菲特的領(lǐng)導(dǎo)下取得的非凡成就。
公司創(chuàng)建之初，巴菲特就制定了伯克希爾管理體系和政策（我們統(tǒng)稱(chēng)為“伯克希爾體系”）。我們列舉部分特征：
一、集團(tuán)公司的絕大多數(shù)業(yè)務(wù)可以由旗下獨(dú)立的子公司經(jīng)營(yíng)，各子公司的首席執(zhí)行官(CEO)可以擁有極大的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。
二、集團(tuán)公司總部可以?xún)H有一個(gè)很簡(jiǎn)單的辦公室，只包括董事長(zhǎng)、首席財(cái)務(wù)官和幾名助理。助理主要負(fù)責(zé)協(xié)助首席財(cái)務(wù)官做審計(jì)、內(nèi)控等事務(wù)。
三、僅有以下少數(shù)事務(wù)會(huì)由伯克希爾的董事長(zhǎng)親自掌管（筆者注：僅此8條）：
(1) 負(fù)責(zé)伯克希爾幾乎全部的證券投資，這些投資通常通過(guò)旗下的保險(xiǎn)公司開(kāi)展。
(2) 決定所有重要子公司CEO的人選及薪酬，并請(qǐng)每位CEO私下推薦一名接班人，以備不時(shí)之需。
(3) 子公司提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后所產(chǎn)生的多余現(xiàn)金由他（巴菲特）負(fù)責(zé)部署投資。理想的部署是用現(xiàn)金去收購(gòu)新的子公司。
(4) 對(duì)任何子公司CEO的見(jiàn)面請(qǐng)求，基本做到有求必應(yīng)；但幾乎不會(huì)主動(dòng)約見(jiàn)。
(5) 每年從一個(gè)被動(dòng)股東的角度出發(fā)，撰寫(xiě)一封篇幅較長(zhǎng)、邏輯縝密、實(shí)用的致股東信，放在年報(bào)里同時(shí)發(fā)布；并在股東大會(huì)上花上幾個(gè)小時(shí)親自解答股東的提問(wèn)。
(6) 無(wú)論在任上還是任下，要在長(zhǎng)期有利于客戶(hù)、股東及其他利益相關(guān)者的企業(yè)文化中，努力成為典范，且這一文化不受其任期影響。
(7) 首要任務(wù)是抽出較多的時(shí)間，投入到安靜的閱讀及思考中，尤其是在必學(xué)的領(lǐng)域，做到活到老學(xué)到老。
(8) 還要投入大量的時(shí)間，飽含熱情地賞識(shí)他人所取得的成就。
伯克希爾哈撒韋一共有70個(gè)業(yè)務(wù)子公司，36萬(wàn)名員工。但是，在伯克希爾的總部一共只有不足30名員工，包括巴菲特的長(zhǎng)期秘書(shū)。這70個(gè)業(yè)務(wù)子公司，分布全美各地，各自有一個(gè)CEO，這些人都直接向巴菲特匯報(bào)工作。
巴菲特對(duì)這70位CEO絕對(duì)放權(quán)，一個(gè)都不參與管理，也從不去各個(gè)子公司實(shí)地考察。他的原則是：既然他選擇了這些經(jīng)理人，就由他們決策。每年見(jiàn)一次，每個(gè)月定期文字匯報(bào)就可以，他本人去現(xiàn)場(chǎng)視察也毫無(wú)幫助。
巴菲特奉行極簡(jiǎn)和分權(quán)的管理風(fēng)格，他認(rèn)為最有效、成果最佳的運(yùn)營(yíng)方式，往往是讓高水平的人在不受約束的情況下工作。“不受約束的工作”，那就要求這人首先得誠(chéng)信正直。
巴菲特選股、做價(jià)值投資的背后，其實(shí)是選企業(yè)，而選企業(yè)的背后是選人。巴菲特以及伯克希爾.哈撒韋的成功，很大程度上歸功于選人用人。
“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)始于你聘用誰(shuí)”
關(guān)于是否讓二代接班的問(wèn)題上，從巴菲特的兒子彼得在《父親巴菲特教我的事》一書(shū)中我們可以看出，股神巴菲特應(yīng)該從最初就否定了此事。他認(rèn)為：家庭給了“富二代”豪華的環(huán)境，貧乏的人生，他們不是生來(lái)嘴里就有金湯匙，而是生來(lái)背上就插著金匕首”。因此，沃倫·巴菲特只給了彼得9萬(wàn)美元，并沒(méi)有考慮過(guò)兒子接班。
早在1998年，巴菲特給佛羅里達(dá)大學(xué)MBA上過(guò)一堂商業(yè)課。他告訴同學(xué)們：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)始于你聘用誰(shuí)。
在千萬(wàn)名候選人中選接班人，還是在僅有的幾個(gè)孩子中選接班人？孰優(yōu)孰劣，這是一道幼兒園數(shù)學(xué)題。
評(píng)估求職者時(shí)，巴菲特會(huì)尋找三種特質(zhì)：誠(chéng)信（Integrity）、智慧（Intelligence）、活力（Energy），三者兼具才是一次極棒的招聘（a great hire）。
這三點(diǎn)用人原則是不能含糊的，而誠(chéng)信是前提，優(yōu)先于所有技能和特質(zhì)（包括智商?。?。他說(shuō)：
如果候選人不具備第一點(diǎn)（Integrity），而具備后兩點(diǎn)（Intelligence、Energy），你的好日子就到頭了（英文原文：If they don't have the first, the latter two will kill you）。如果你得到了一個(gè)缺乏誠(chéng)信正直的人，最好他們既懶惰又愚蠢。
巴菲特堅(jiān)持：?jiǎn)T工犯錯(cuò)誤可以，但是一旦是人品問(wèn)題影響公司的名譽(yù)，他將會(huì)殘酷無(wú)情。遇到不誠(chéng)信的事，巴菲特毫不留情，他常說(shuō)：“如果你在廚房發(fā)現(xiàn)了蟑螂，那就意味著絕對(duì)不止一只?！?/p>
看一個(gè)人是否誠(chéng)信，尚且需要時(shí)間去驗(yàn)證，看一個(gè)人是否具備足夠智慧去領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織，就需要更長(zhǎng)時(shí)間了。如果不是通過(guò)長(zhǎng)期觀(guān)察和試煉，輕易“點(diǎn)”一個(gè)年輕人或隨意選一個(gè)接班人，簡(jiǎn)直就像算卦人“相面”，和老虎機(jī)上賭博無(wú)異。
巴菲特很善長(zhǎng)給予信任，但他并不輕信，他說(shuō)：信任，但要去驗(yàn)證。
巴菲特告誡大家：誠(chéng)信，對(duì)于建立高度信任的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有討價(jià)還價(jià)的余地。在面試頂級(jí)員工時(shí)，永遠(yuǎn)不要忽略這個(gè)特質(zhì)。
“讓優(yōu)秀球員打滿(mǎn)全場(chǎng)”
依照上述三點(diǎn)用人原則，巴菲特一旦選擇了一位CEO，基本一用就是幾十年。因?yàn)榘头铺刂溃虡I(yè)敏銳度必須靠時(shí)間來(lái)培養(yǎng)，根本無(wú)法輕易地傳授給年輕人。
巴菲特將籃球名帥約翰·伍登的制勝法，應(yīng)用到了接班人選擇上。
伍登曾是世界上最優(yōu)秀的籃球教練，他的秘訣之一是采用“非平等主義”的方法。這一招讓伍登比從前贏(yíng)得了更多比賽。
伍登布陣的比賽幾乎都是由水平較高的七名球員在打。這七人獨(dú)享了所有的比賽時(shí)間，本就水平高的球員學(xué)到了更多，進(jìn)步更快。伍登直接對(duì)其余五個(gè)水平較低的球員說(shuō)：“你們不會(huì)得到上場(chǎng)的時(shí)間——你們是陪練?！?
巴菲特認(rèn)為，生活就像比賽，也充滿(mǎn)了競(jìng)爭(zhēng)。他要讓那些最有能力和最愿意成為“學(xué)習(xí)機(jī)器”的人發(fā)揮最大的作用。正如沒(méi)人愿意在50個(gè)輪流做手術(shù)的醫(yī)生中抓鬮抽一個(gè)來(lái)給自己的孩子做腦外科手術(shù)，巴菲特也不希望讓隨意選擇的接班人來(lái)接管伯克希爾·哈撒韋，他要讓最好的“球員”打很長(zhǎng)時(shí)間的比賽。
巴菲特將伍登制勝法運(yùn)用得更加出神入化。他還在CEO層面創(chuàng)造強(qiáng)有力的“伍登效應(yīng)”，將權(quán)力和權(quán)威集中交給屈指可數(shù)的CEO，讓他們長(zhǎng)期掌管重要的子公司，這些CEO的素質(zhì)能力和子公司業(yè)績(jī)都得到了更快更大的提高。
巴菲特選人和選股，其實(shí)邏輯是完全一致的：一般不出手，一旦出手后輕易不換手。巴菲特將精力高度聚焦于少數(shù)活動(dòng)（投資和選人都如此），然后堅(jiān)持不懈，產(chǎn)生了巨大的“l(fā)ollapalooza效應(yīng)”。
這是芒格發(fā)明的一個(gè)詞?！發(fā)ollapalooza效應(yīng)”是指兩種、三種或四種以上的力量，共同作用于同一方向，你得到的通常不僅是幾種力量之和。就像物理學(xué)里面的“臨界質(zhì)量”（critical mass），當(dāng)達(dá)到一定程度的質(zhì)量，就能引發(fā)核爆炸。相反，如果沒(méi)有達(dá)到那種質(zhì)量，將什么也得不到。
40年前，有道高考命題作文（見(jiàn)下圖），道理本是個(gè)“常識(shí)”，似乎無(wú)人不懂。但在生活中，這樣的“常識(shí)”其實(shí)成了“非常識(shí)”，“挖井人”比比皆是。（財(cái)富中文網(wǎng)）
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