BAT的“組織新周期”
特刊
2021-05-06
組織行為學(xué)是個(gè)比較西式的理論框架，過去百年間不斷西學(xué)東漸，直到最近二十年第三次產(chǎn)業(yè)革命的最強(qiáng)余波——移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的無遠(yuǎn)弗屆，催發(fā)出了“FANMG”與“HBAT” 如是彼此輝映的新的全球兩極科技高地，使得“stay foolish，stay hungry”、“Do the right thing”、“狼性”、“996”……這些標(biāo)志性的組織文化符號(hào)不斷沖擊人們的心智，并為當(dāng)代商業(yè)史烙印下一個(gè)特定的時(shí)代印記。
但“馮唐易老，李廣難封”的是，所有我們的時(shí)代，最終都要被他們的時(shí)代所終結(jié)。本質(zhì)上，組織行為學(xué)的不斷演化，反映的是市場經(jīng)濟(jì)不斷延展更迭的結(jié)果。從時(shí)間線上，我們能夠清晰洞悉，不存在一成不變的組織與組織文化，與抗性鈍化原理如出一轍，我們?cè)绞峭瞥绲纳虡I(yè)倫理，它的保質(zhì)期越短：
·20世紀(jì)初到30年代，以泰羅、法約爾、韋伯為代表的古典管理學(xué)派當(dāng)?shù)?。這一時(shí)期是大工業(yè)快速發(fā)展的階段，人們關(guān)注的是生產(chǎn)的效率。組織行為學(xué)的實(shí)踐落腳點(diǎn)是鋼鐵公司。這一階段的管理理論重視對(duì)物的研究，而忽視人的因素。
·20世紀(jì)20年代到60年代，以梅約、麥格雷戈為代表的人際關(guān)系理論風(fēng)靡。其中最著名的事件是霍桑實(shí)驗(yàn)，研究客體是美國芝加哥西部電器公司。這一階段管理理論的大成在于，首次將生產(chǎn)關(guān)系要素引入組織管理。
·20世紀(jì)60年代到70年代，以錢德勒、勞倫斯為代表的管理科學(xué)學(xué)派成為主導(dǎo)。依托于計(jì)算機(jī)技術(shù)的興起，系統(tǒng)論、信息論、控制論等系統(tǒng)科學(xué)理論被引入組織管理領(lǐng)域，組織行為進(jìn)入科學(xué)、技術(shù)與方法的結(jié)構(gòu)量化時(shí)態(tài)。
·20世紀(jì)70年代到1990年代，以巴納德、法約爾、西蒙等為代表的現(xiàn)代管理學(xué)派崛起。這一階段主要特征是圍繞跨國公司展開，把組織看作一個(gè)開放的社會(huì)模式，創(chuàng)立了系統(tǒng)工程這一新的管理理論。最有代表性的實(shí)踐是前通用電器CEO杰克·韋爾奇提出的“數(shù)一數(shù)二”與“無邊際公司”理論。
·2000年代至今，即“FANMG”與“HBAT”的時(shí)代，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的“無邊際數(shù)字化”增維與“零成本效應(yīng)”特質(zhì)，對(duì)跨國公司的“實(shí)體無邊際”形成降維打擊，在“矩陣模擬”效應(yīng)里表彰狼性成為這一時(shí)代的顯著特質(zhì)。
可見，所謂組織與組織文化，都是當(dāng)時(shí)當(dāng)下生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系深度博弈的結(jié)果。一旦二者失調(diào)，便會(huì)出現(xiàn)劇烈的新舊汰換，即所謂的“沒有公司的時(shí)代，只有時(shí)代的公司”。
2021年，從組織行為學(xué)維度觀察，種種跡象顯示，一場新的變革已經(jīng)肇始。
圖1：新時(shí)代，來源：《MadMax: Fury Road》
失靈的組織文化
最近20年，全球范圍內(nèi)規(guī)模性的公司組織演變與汰換，竹繁不及備載。曾經(jīng)2000億美金市值的諾基亞和摩托羅拉，80后依舊烙印深刻，00后卻已大為陌生。
從現(xiàn)象維度審閱，我們可以認(rèn)同這是蘋果與華為崛起帶來的負(fù)效應(yīng)；但從本質(zhì)維度出發(fā)，這一現(xiàn)象與恐龍滅絕如出一轍 ，不是對(duì)手太強(qiáng)，而是環(huán)境的劇變。
本質(zhì)上，組織依附于公司存在，公司依附于特定商業(yè)邏輯存在，商業(yè)邏輯依附于特定社會(huì)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代特征存在。
因循這一本質(zhì)，我們回溯當(dāng)代商業(yè)史，那里有更多的諾基亞與摩托羅拉：《追求卓越》1982年出版數(shù)年后，書中提到43家公司中有32家遭遇嚴(yán)重財(cái)務(wù)危機(jī)?！痘鶚I(yè)長青》1994年出版二十多年后，書中18家“高瞻遠(yuǎn)矚”的公司半數(shù)未實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青，也未明顯跑贏備胎公司……
還原到當(dāng)前中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界，百度有失去的十年，但十年之后當(dāng)它歸來時(shí)，阿里巴巴與騰訊卻正面臨各自“創(chuàng)新者的窘境”：
阿里，組織力一度被奉為圭臬競相模仿，花名、政委體系、361……而如今，一篇《致阿里》，讓我們看到了內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系的裂痕；
騰訊，一家被視為掌握移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)最強(qiáng)戰(zhàn)艦（微信+QQ+內(nèi)容版權(quán)）的榮耀王者，過去10余年歷經(jīng)3次主動(dòng)組織變革，不可謂不居安思危，但在字節(jié)的全面跳動(dòng)攻勢(shì)里，當(dāng)前的組織建設(shè)仍不得不面臨第四次重整——以最近的PCG調(diào)整來看，磊石守城之勢(shì)仍大于攻略。
不止是頭部巨子，如果你是資深投資者，拉開你的港美股自選序列，陌陌、獵豹、迅雷、搜狗……那些曾經(jīng)的時(shí)代寵兒，正成為時(shí)代的棄子。
即使是當(dāng)下更活躍的新生代，以小米、美團(tuán)、滴滴和大疆為例，當(dāng)它們組團(tuán)涌入造車序列，一個(gè)最顯著的啟示就是：時(shí)代又處于劇變的loading狀態(tài)里。當(dāng)過去一年，投資者都在討論特斯拉、蔚來和理想，我們就該知道，新的生產(chǎn)力已經(jīng)開始牽引生產(chǎn)關(guān)系在底層嬗變重構(gòu)了：造車不是本質(zhì)，只是表象；本質(zhì)是，第三次產(chǎn)業(yè)革命創(chuàng)造出的供給與需求已經(jīng)臨近極值，這倒逼產(chǎn)業(yè)巨子們尋求生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的新邏輯。
一言以蔽，如果你的生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的比值追不上時(shí)代的“帕累托最優(yōu)”，那你的組織與組織文化必將過時(shí)。此時(shí)，那些符合時(shí)代特征的后浪群——即使它們依然稚嫩如幼童，正為資本與人群擁上歷史舞臺(tái)。
圖2：生產(chǎn)和交換的帕累托最優(yōu)，來源：網(wǎng)絡(luò)
2021年，注定這是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)科技公司組織文化開始失靈、坍塌以及重啟的原點(diǎn)?！暗侥睦锶ァ?，是這個(gè)時(shí)期最核心的一個(gè)關(guān)鍵詞。
模式創(chuàng)新的終結(jié)與新組織的誕生
回答到哪里去，先要知道從哪里來。這個(gè)前置問題預(yù)示著，既往20年轟轟烈烈的模式創(chuàng)新已經(jīng)到了周期性終結(jié)的時(shí)刻。
共識(shí)的問題我們長話短說：催發(fā)出蘋果、谷歌、亞馬遜、百度、阿里和騰訊的，是基于“0/1”二進(jìn)制的計(jì)算機(jī)與通訊技術(shù)，直至移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的呼嘯而來，它們?cè)谛掖嬲咂钆c叢林法則里存活、壯大，最終成為最近一個(gè)商業(yè)周期的時(shí)代符號(hào)。
巨潮造勢(shì)，巨頭造局，一葉扁舟終成巨艦。本質(zhì)上，這些公司都是福特、洛克菲洛、通用、西門子、愛立信與諾基亞們的近當(dāng)代商業(yè)文明延續(xù)。只不過，有人是機(jī)械時(shí)代守門人，有人是數(shù)字時(shí)代破局者。
如是，從哪里來，不言而喻：歸根到底，當(dāng)代商業(yè)符號(hào)，來自于第三次產(chǎn)業(yè)革命的最后余波。
具體到中國產(chǎn)業(yè)視角，這幅畫面便徐徐打開了：過去一個(gè)時(shí)期，中國經(jīng)濟(jì)的主流時(shí)代特征，是基于互聯(lián)網(wǎng)與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這一成熟基礎(chǔ)設(shè)施的模式創(chuàng)新。因此誕生了一批順應(yīng)時(shí)代特征的平臺(tái)型科技公司，我們?nèi)グ⒗锖途〇|購物，去騰訊通信與游戲，去美團(tuán)解決一日三餐，去滴滴完成通勤出行，去抖音消磨空余的時(shí)光……
圖3：知名互聯(lián)網(wǎng)公司，來源：中金
但一個(gè)常識(shí)是，當(dāng)這些符號(hào)逐漸進(jìn)入成熟期后，和既往所有不同時(shí)代產(chǎn)業(yè)巨子一樣，都將要受到柯布-道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)與諾威格定理的約束——前者表現(xiàn)為生產(chǎn)效率逐漸下降直到回歸均值，后者表現(xiàn)為市場份額固化產(chǎn)業(yè)進(jìn)入紅海式的存量競爭時(shí)態(tài)。
更為具體來說，導(dǎo)致這種周期現(xiàn)象的本質(zhì)原因在科技公司自身創(chuàng)新的停滯。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)是其技術(shù)的表達(dá)，當(dāng)技術(shù)集合在一起，由此創(chuàng)造一個(gè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行決策、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)，并由此創(chuàng)造了我們稱之為“經(jīng)濟(jì)”的社會(huì)活動(dòng)。一旦創(chuàng)新停滯，生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的平衡瞬間破碎。
這時(shí)，反映在組織文化上，就是開始出現(xiàn)失靈的跡象。
基于這樣的基本邏輯，我們必須清醒意識(shí)到，當(dāng)前中國互聯(lián)網(wǎng)科技公司已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)特定的組織文化周期的末尾，將面臨一個(gè)較長階段的調(diào)整期，能夠洞悉到新的時(shí)代特征，并因循它調(diào)整好組織架構(gòu)并重塑組織文化的科技公司，才能穿越到新的周期之內(nèi)。
我們必須格外重視這一現(xiàn)象及底層邏輯，因?yàn)閷?duì)于中國互聯(lián)網(wǎng)科技公司，事態(tài)的延展可能比我們預(yù)期的更嚴(yán)重——相比谷歌、蘋果們，我方陣營的模式創(chuàng)新痕跡與勢(shì)能更為頑固。
創(chuàng)新盡管不分優(yōu)劣，尤其特定時(shí)空背景下，模式創(chuàng)新更具效率。但顯而易見的是，歸根結(jié)底，模式創(chuàng)新要依附技術(shù)創(chuàng)新展開。故而對(duì)于多數(shù)中國乃至全球科技公司而言，模式創(chuàng)新難以為繼已是既定現(xiàn)實(shí)，新一輪的創(chuàng)新必定將圍繞硬核技術(shù)創(chuàng)新展開。
圖4：仰望半人馬星系，來源：網(wǎng)絡(luò)
基于這樣的框架，我們可以推演：微觀上，最終終結(jié)當(dāng)前國內(nèi)模式創(chuàng)新最強(qiáng)一浪——字節(jié)跳動(dòng)，大概率將不會(huì)是它當(dāng)前的主要競爭者，而是來自硬核技術(shù)創(chuàng)新的未來公司；宏觀上，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)紅利過頂退潮，模式創(chuàng)新將全面讓位技術(shù)創(chuàng)新，未來公司與未來組織文化即將因此登上歷史舞臺(tái)。
被誤讀十年的“BAT”
不同的時(shí)代屬于不同的公司，同一時(shí)代的標(biāo)志性公司存在底層邏輯接近的組織力與組織文化。換言之，組織與組織文化都有鮮明的時(shí)代特征，即不同的時(shí)代特征需要同步的組織力相適應(yīng)。
讀不懂這一點(diǎn)，我們將大概率坐井觀天，限制在一個(gè)極窄的刻度里誤讀當(dāng)期商業(yè)史的演變邏輯。這一過程中，社會(huì)的商業(yè)意識(shí)形態(tài)將階段性逡巡于“成王敗寇”式的簡單粗暴之中。
其中最典型的例子就是“BAT”現(xiàn)象，這是我們透視未來公司與當(dāng)前中國互聯(lián)網(wǎng)科技公司組織新周期可靠視角之一。
對(duì)于“BAT”，如果僅以中波周期（康波周期中的中周期，一般8-12年）審讀，我們更傾向于AT，而放逐B(yǎng)。但經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的脈絡(luò)卻從不是由中波決定，它是一個(gè)長波周期（康波周期中的長周期，一般50年）的效應(yīng)結(jié)果。從長波周期審讀，只有掌握核心硬核技術(shù)科技樹的公司，才是一個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)代的最終主導(dǎo)。
圖5：康波周期，來源：網(wǎng)絡(luò)
當(dāng)然這個(gè)過程充滿變數(shù)，規(guī)避變數(shù)的有效路徑大約是一種近似量子效應(yīng)的狀態(tài)疊加，即：技術(shù)信仰+運(yùn)氣。前者塑造韌性與領(lǐng)導(dǎo)力，后者解釋叢林法則的殘酷。
基于如是創(chuàng)新周期框架，我們可以發(fā)現(xiàn)，偏見使我們對(duì)于BAT誤讀了十年：
對(duì)于百度，很多人通過既往最顯性的商業(yè)現(xiàn)象而如鯁在喉。一些枝枝丫丫已經(jīng)被解讀成山，這不是我們本文的重點(diǎn)，我們只關(guān)注主干：為何有所謂的“失去的10年”現(xiàn)象。
理解這個(gè)問題，組織文化是一個(gè)看起來特別卻可以直抵本質(zhì)的視角。先說結(jié)論：歸根結(jié)底，百度不是失去了十年，而是它不屬于這個(gè)特定的周期。
盡管這些年甚多嘗試——最典型莫如它曾下場的外賣業(yè)務(wù)，最終歸于寂寥——但事實(shí)證明，它的科技樹確實(shí)開不出這番花。
造成百度這種“中波短板”的恰是百度的“長波長板”——以技術(shù)信仰為底色的組織文化基因，狹義上歸結(jié)，這體現(xiàn)的是人的體質(zhì)極限無法掙脫地球引力效應(yīng)——無論拉里·佩奇、謝爾蓋·布林還是李彥宏，它們的第一步?jīng)Q定了這家公司的基因，并派發(fā)了后續(xù)成長勢(shì)能：
搜索引擎現(xiàn)在看已經(jīng)當(dāng)然性的融入于互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的最底層，但復(fù)盤這一過程我們可以看到，兩家公司在搜索引擎上收攏到的現(xiàn)金流，都最大化流向了哺育硬核技術(shù)創(chuàng)新科技樹的土壤上。這樣的土壤之上，不止是百度，即使是谷歌也沒有內(nèi)生出任何模式創(chuàng)新花朵。只是相對(duì)而言，谷歌的安卓留給了第三次產(chǎn)業(yè)革命最后的輝煌——移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上；而十年前，百度生下的火種——自動(dòng)駕駛（Apollo ），燃燒于2021年即將開啟的新周期。
圖6：科技公司研發(fā)費(fèi)用率，來源：網(wǎng)絡(luò)
于是過往十年，我們能看到的是，谷歌與百度二者創(chuàng)新的最大效應(yīng)就是：挫折與沉默，一如谷歌X實(shí)驗(yàn)室的挫折與百度自動(dòng)駕駛的沉默。所以做不成電商、做不成外賣、做不成IM，并非外界詬病的那些因素，而是B與G的路徑驅(qū)動(dòng)模式不在模式創(chuàng)新上，而是技術(shù)創(chuàng)新。
不要低估技術(shù)創(chuàng)新的難度，這個(gè)世界進(jìn)入過無人區(qū)的人寥寥無幾，普遍都是鍵盤俠。即使強(qiáng)如谷歌與蘋果，它們的自動(dòng)駕駛技術(shù)補(bǔ)齊也要依靠并購。只是我們對(duì)于技術(shù)創(chuàng)新的認(rèn)知經(jīng)驗(yàn)還過于粗淺，所以在有更長工業(yè)化歷史的西方，人們的包容度相比會(huì)更高，而我們則難免在全球化初期一度陷入簡單粗暴的成王敗寇邏輯里。
所謂塞翁失馬，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不擅模式創(chuàng)新，但一以貫之的技術(shù)信仰組織文化，從不會(huì)讓這類公司失去時(shí)代的眷顧，成百數(shù)千的模式創(chuàng)新者正在陷入時(shí)代沼澤，而百度卻得以在新末周期交割之際再起舞就是論據(jù)。
進(jìn)而我們?cè)賮韺?duì)照，一些關(guān)乎中國互聯(lián)網(wǎng)科技公司整體陣營的蛛絲馬跡相繼出現(xiàn)了：同樣是西學(xué)東漸的反壟斷，正成為當(dāng)下的產(chǎn)業(yè)主題詞。在“諾威格定理”約束下，全球模式創(chuàng)新型平臺(tái)經(jīng)濟(jì)公司正迎來共同的宿命：
即，當(dāng)一家公司市場滲透率超過50%后，成長性就已到了盡頭。這個(gè)時(shí)候，以模式創(chuàng)新為競爭的產(chǎn)業(yè)巨頭多選擇以并購維持生命周期。這樣的趨勢(shì)，帶來結(jié)果將是全產(chǎn)業(yè)的資本壟斷化——程度最嚴(yán)重的一種“內(nèi)卷”形態(tài)，所到之處，創(chuàng)新屈于既得利益資本主導(dǎo)而大停滯。
模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新向來不是一個(gè)維度，那些模式創(chuàng)新基因極其強(qiáng)大的公司，一旦經(jīng)歷過模式創(chuàng)新頂峰，從周期維度上看，它們的下個(gè)時(shí)代將是在新一輪技術(shù)創(chuàng)新的成熟期。
以此對(duì)照BAT中的AT，作為投資者我們難免有些焦慮——當(dāng)然它們可能更焦慮。雖然不必低估它們的潛能——阿里2017年11月成立了達(dá)摩院，預(yù)示著它從模式創(chuàng)新向硬核技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型已見端倪，而近期騰訊主動(dòng)釋放出的那條“機(jī)器狗”，也在昭示著它正試圖擁抱技術(shù)創(chuàng)新；但以生物歷史為參照系得以昭示，基因這個(gè)“東西”實(shí)在太過于強(qiáng)大，它對(duì)一家公司的要求來自于最底層操作系統(tǒng)，因此我們難免會(huì)“杞人憂天”、有所焦慮。
關(guān)于BAT的組織力問題，我們下一章簡單展開下。
組織新周期的“三角效應(yīng)”
組織力是個(gè)動(dòng)態(tài)概念，它不是一紙一文，不是一城一地。組織不能脫離具體時(shí)代特征存在，任何能脫穎而出的新周期組織都要達(dá)成“時(shí)代、組織、落地“三位一體的“三角效應(yīng)”。
從這三角效應(yīng)上審閱，BAT從過去十年至今，已經(jīng)相繼遇到各自瓶頸。
圖7：組織三角，來源：錦緞
在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期的模式創(chuàng)新時(shí)代，騰訊和阿里的“三個(gè)角”均在實(shí)踐磨礪中穩(wěn)如磐石。但在技術(shù)創(chuàng)新時(shí)代，它的具體邏輯面臨著深層更新甚至重構(gòu)考驗(yàn)。
之于騰訊而言，最大的創(chuàng)新窘境在業(yè)務(wù)有跟不上時(shí)代的跡象。最新近的信號(hào)來自于大股東的減持：
2018年3月，Naspers減持騰訊2%。當(dāng)時(shí)減持市場反響很大，騰訊股價(jià)跌的比較厲害，Naspers承諾3年內(nèi)不再減持。然后3年時(shí)間剛過便迫不及待再次減持，2020年4月Naspers要減持2%套現(xiàn)1100億港幣。
資深騰訊投資者應(yīng)該知道，Naspers第一次減持的時(shí)候行業(yè)有什么變化，那時(shí)原國家新聞出版廣電總局發(fā)布《游戲申報(bào)審批重要事項(xiàng)通知》，稱由于機(jī)構(gòu)改革，所有游戲版號(hào)的發(fā)放全面暫停，且并未通知暫停期限。
游戲?qū)τ隍v訊來說是重中之重，10億級(jí)流量催生千億級(jí)變現(xiàn)的核心板塊。大資金再次用腳投票，促使我們要心里有數(shù)的是：Naspers第一次減持至今兩三年來，騰訊在業(yè)務(wù)創(chuàng)新（模式創(chuàng)新）領(lǐng)域沒有展現(xiàn)太多增量的東西；至于足夠引發(fā)勢(shì)能裂變的技術(shù)創(chuàng)新，這些年尚未有苗頭——只有買買買。
圖8：騰訊游戲的體量，來源：騰訊年報(bào)而阿里本質(zhì)的難題與騰訊如出一轍，只是在模式創(chuàng)新上更為激進(jìn)。過去一個(gè)時(shí)期發(fā)生的事件一定程度揭示了這一點(diǎn)。因此引發(fā)的連鎖反應(yīng)就包括其關(guān)于組織文化的自下而上的反思，此前《致阿里》一文的前因后果已經(jīng)對(duì)此呈現(xiàn)，不再贅述。
最后看百度，它固然回歸時(shí)代“再起舞”，但此前路徑中的短板仍值得重視。百度從2010年開始投入大量研發(fā)在AI和自動(dòng)駕駛，從技術(shù)層面講一直是全球領(lǐng)先的硬科技公司；但無論是受制于創(chuàng)新成熟曲線也好，還是過度忠于技術(shù)信仰也罷，一個(gè)基本事實(shí)是：百度的確不擅于模式創(chuàng)新。要知道，模式創(chuàng)新的窗口期，一樣有巨大社會(huì)與商業(yè)價(jià)值。作為當(dāng)前可能是唯一可與華為相提并論的硬核創(chuàng)新中國公司，百度亟待有意識(shí)的彌補(bǔ)模式創(chuàng)新短板。
組織新周期補(bǔ)齊路徑
以上我們可以發(fā)現(xiàn)，從大的趨勢(shì)上看，面對(duì)組織新周期，中國互聯(lián)網(wǎng)科技公司的主體短板是硬核技術(shù)創(chuàng)新。這里面的正面參照，一個(gè)是華為，一個(gè)是百度，它們的路徑需要重視。
對(duì)于華為，作為非上市公司，我們能夠穿透的層次有限，不妨繼續(xù)搜集信息與研究，未來開篇深度解讀。對(duì)于百度，我們多有追蹤，我們更傾向于從組織維度簡單復(fù)盤下它是如何得以穿越周期再如新的。
貫通這個(gè)邏輯，還是要從產(chǎn)業(yè)時(shí)間線上梳理起：
工業(yè)時(shí)代。講究高效的批量生產(chǎn)，需要強(qiáng)組織去管理。比如通用汽車、福特汽車等公司從流水線到ROI定量的高強(qiáng)度管理,到最終在通用車型基礎(chǔ)上縫縫補(bǔ)補(bǔ)又三年，打著毫無盡頭的控制成本的存量之戰(zhàn)。
一旦碰到信息時(shí)代的對(duì)手成長起來結(jié)局就已注定。別說特斯拉，就中國造車新勢(shì)力未來也在展現(xiàn)出吊打傳統(tǒng)主機(jī)廠的潛能。
圖9：馬斯克與豐田章男握手，來源：網(wǎng)絡(luò)
信息時(shí)代。講究多維連接價(jià)值涌現(xiàn)，維系連接的多寡決定組織管理的強(qiáng)弱。比如騰訊控股，它的主要增長方向仍是社交驅(qū)動(dòng)游戲等核心消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)場景。比如阿里巴巴，它的主要增長方向仍是電商和消費(fèi)金融的滲透率。
它們的組織相對(duì)工業(yè)時(shí)代更靈活，但仍有其局限性，模式>創(chuàng)新帶來騰訊內(nèi)部的“墻”，帶來阿里的技術(shù)人員對(duì)“福報(bào)”系統(tǒng)的抗拒。
智能技術(shù)融合時(shí)代。這是正在開啟的以碳中和為時(shí)代框架，以AI、生物技術(shù)、智能算力為抓手的混合智能新周期，第四次產(chǎn)業(yè)革命有較大概率將因此全面啟動(dòng)。這一周期內(nèi)，大家需要憑手里的硬核先發(fā)專利說話，模式創(chuàng)新將全面讓位于技術(shù)創(chuàng)新。
技術(shù)融合創(chuàng)新周期的核心特征就是，技術(shù)與技術(shù)的混合、算力與場景的混合，技術(shù)與算力的混合，軟件與硬件的融合，隨之而來即要求互聯(lián)網(wǎng)科技公司需要在底層進(jìn)行組織力與組織文化適配。而這種適配，本質(zhì)會(huì)產(chǎn)生一種文化沖突：技術(shù)文化VS模式文化。
比如百度，之所以在這個(gè)時(shí)代價(jià)值綻放，很大程度是由技術(shù)信仰帶來的路徑牽引，進(jìn)而構(gòu)筑了符合新周期特質(zhì)的組織力。對(duì)于擅于模式創(chuàng)新的組織來說，百度這種組織力，中短時(shí)間內(nèi)只能遠(yuǎn)觀，難以一蹴而就的效仿，因?yàn)樗且粋€(gè)長期動(dòng)態(tài)博弈的結(jié)果，最終構(gòu)成了一套硬核系統(tǒng)：
·技術(shù)信仰。這是百度組織文化內(nèi)核，它的原點(diǎn)是超鏈分析（ESP）這一奠定現(xiàn)代搜索引擎發(fā)展趨勢(shì)和方向的基礎(chǔ)發(fā)明。在李彥宏以此創(chuàng)立百度那一刻，這一基因完成了注入式確認(rèn)。
·混合智能平臺(tái)。ESP技術(shù)既是百度技術(shù)爆炸的原點(diǎn)，也是技術(shù)繁衍的支點(diǎn)，支撐搜索技術(shù)自然過渡到AI技術(shù)，也繁衍出了百度大腦、Apollo、AI芯片與量子計(jì)算等更高維度的科技樹。十年樹木之后，百度完成了從搜索引擎到AI引擎這一混合智能平臺(tái)的演進(jìn)。
·遠(yuǎn)期偉大目標(biāo)牽引?；旌现悄芷脚_(tái)雛形的顯現(xiàn)確認(rèn)了技術(shù)信仰是一條光明之路，同時(shí)在搜索基本盤穩(wěn)定貢獻(xiàn)哺育研發(fā)的現(xiàn)金流之后，自動(dòng)駕駛（Apollo）與量子計(jì)算等成為百度更為遠(yuǎn)大的目標(biāo)。
技術(shù)信仰—混合智能平臺(tái)—遠(yuǎn)期偉大目標(biāo)牽引，這是一個(gè)不斷動(dòng)態(tài)滾動(dòng)的正向循環(huán)。當(dāng)時(shí)當(dāng)下，百度最新一期技術(shù)原點(diǎn)早已不是ESP，就像基于此更為長遠(yuǎn)預(yù)期那樣——如果還能有運(yùn)氣加持（運(yùn)氣重要性我們前文已經(jīng)講過），混合智能平臺(tái)之后還將有新的平臺(tái)，自動(dòng)駕駛與量子計(jì)算之后還將有更偉大的遠(yuǎn)期目標(biāo)。
如果我們?nèi)ゲ鸾馊A為的底層邏輯，大致與此大差不差（當(dāng)然從智能手機(jī)實(shí)踐看，它的模式創(chuàng)新能力——主要反映在營銷力上，是百度需要追趕的）。
如是，這樣的硬核系統(tǒng)，構(gòu)成了百度整個(gè)組織力的操作系統(tǒng)。基于這一操作系統(tǒng)， 百度現(xiàn)階段用以適配的組織文化可概括為三點(diǎn)：【1】人才密度重于流程。【2】創(chuàng)新高于效率?！?】決策下放多于管控。
關(guān)于組織文化，百度內(nèi)部有一句經(jīng)典的表述——“簡單可依賴”。其釋義也很“接地氣”，即“做人很簡單，做事很厲害”，強(qiáng)技術(shù)屬性的企業(yè)文化，在執(zhí)行和滲透過程中，也會(huì)極為簡單和易于落地。
在這樣易于落地的文化氛圍之下，必然會(huì)在復(fù)雜的模式創(chuàng)新上有所吃力。但如上所述，也同樣得益于此，超長周期的硬核技術(shù)創(chuàng)新得以篤定和不變形的執(zhí)行，這也是穿越產(chǎn)業(yè)周期的根本。
對(duì)于百度這家技術(shù)與組織力暫時(shí)領(lǐng)先于時(shí)代的公司而言，當(dāng)期最重要的投資考核已經(jīng)落定在基于技術(shù)融合的場景落地能力上。就是說，科技公司既要有契合時(shí)代的技術(shù)（增長的基礎(chǔ)），也要能把技術(shù)放到具體場景落地變現(xiàn)，這樣才能實(shí)現(xiàn)組織和落地的雙螺旋：落地作為結(jié)果增加組織的士氣并磨練更強(qiáng)的組織，更強(qiáng)的組織帶來更好的落地結(jié)果。
關(guān)于落地，過去10年，百度是BAT中被吐槽最多的。你有核心專利，你有技術(shù)，你有最大的開發(fā)者平臺(tái)……OK，那又怎么樣呢？沒有落地和訂單，研發(fā)費(fèi)用也只是沉沒成本而已。
圖10：落地搬“磚”，來源：網(wǎng)絡(luò)
那么，百度的“第三角”而今如何？我們來看看百度創(chuàng)新技術(shù)的落地項(xiàng)目——
百度港股二次上市的招股書里，披露了2020年8月與廣州市達(dá)成的4.6億元合作項(xiàng)目，用V2X解決方案提高交通效率及安全。不過這已經(jīng)是好幾個(gè)月前的事了，草根調(diào)研搜集信息，梳理百度在非招標(biāo)旺季的2021年3月份的情況：
百度Apollo聯(lián)合中標(biāo)四川成都高新區(qū)5G智慧城智能駕駛項(xiàng)目，金額1.05億元。
百度智能云中標(biāo)浦發(fā)銀行深度學(xué)習(xí)環(huán)境構(gòu)建課題二期硬件設(shè)備采購招標(biāo)項(xiàng)目，金額1090萬。
百度Apollo牽頭中標(biāo)重慶西部科學(xué)城核心區(qū)智慧交通體系道路交通信號(hào)控制一期，金額2852萬。
百度中標(biāo)重慶永川西部自動(dòng)駕駛開放測(cè)試基地（二期）項(xiàng)目，金額3890萬元。
部分項(xiàng)目未找到金額以及篇幅所限，這里不一一列出。
從整體上看百度創(chuàng)新技術(shù)的落地情況：
百度的云服務(wù)2020年?duì)I收同比增長44%至91.7億元，20年Q4同比增長67%至33億元（全年維持這個(gè)增速就是153億元）。與阿里云騰訊云主要提供IaaS算力不同，百度的云服務(wù)主要提供AI、知識(shí)圖譜、行業(yè)垂直的解決方案（招股書P210）。
單從BAT云服務(wù)的特點(diǎn)和占比角度看，百度的云計(jì)算落地能力正在釋放，2020Q4：
以AI解決方案為主的百度云占核心業(yè)務(wù)營收14.5%左右。
以IaaS為主的阿里云占公司營收不到8%。
以IaaS為主的騰訊云占公司營收3%左右（根據(jù)阿里云營收和阿里云騰訊云相對(duì)市占率推測(cè)）。
百度的自動(dòng)駕駛接下來會(huì)進(jìn)入快速增長期。李震宇（百度集團(tuán)資深副總裁、智能駕駛事業(yè)群總經(jīng)理）在上海車展上透露，2021下半年百度Apollo自動(dòng)駕駛將迎來量產(chǎn)高峰，每個(gè)月都會(huì)有一款新車上市。隨著百度、華為的L4技術(shù)亮相，L4之前的自動(dòng)駕駛在近幾年會(huì)加速“上車”，西南證券預(yù)測(cè)到2024年規(guī)模會(huì)到5424萬輛（大概汽車保有量的12%）。
圖11：自動(dòng)駕駛“上車”規(guī)模，來源：西南證券
我們對(duì)百度自動(dòng)駕駛的認(rèn)知（參見系列新能源汽車和自動(dòng)駕駛的文章），百度Apollo已經(jīng)在業(yè)績爆發(fā)的前夕，前文《百度芯事：750億美金的認(rèn)知差》有過簡單的預(yù)測(cè)：到2030年Apollo的整體收入預(yù)計(jì)在30億美元。
以上，智能技術(shù)融合新時(shí)代的大幕徐徐張開的當(dāng)下，環(huán)顧中國互聯(lián)網(wǎng)科技陣營，在組織新周期“三角效應(yīng)”維度，百度已經(jīng)在不知不覺里跑出了第一身位。
此處我們或可以問一句，在智能融合技術(shù)商業(yè)前景預(yù)期上，在引領(lǐng)本土實(shí)體經(jīng)濟(jì)對(duì)第四次產(chǎn)業(yè)革命的突圍中，我們的互聯(lián)網(wǎng)科技陣營里，除了華為，未來誰能成為百度的真正假想敵？
這個(gè)問題特別重要——
無論如何，作為產(chǎn)業(yè)符號(hào)，對(duì)于阿里和騰訊相對(duì)弱化的技術(shù)創(chuàng)新——甚至是百度相對(duì)弱化的模式創(chuàng)新——這個(gè)命題，我們始終需要在外部為它們施加壓力，最終促使它們從最底層的組織與組織文化維度展現(xiàn)出“基因編輯”式補(bǔ)齊魄力。這不止基于淺薄的投資需求，這是國別科技樹競爭的時(shí)代召喚。
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