????本刊雜志以前關于最受贊賞的公司的報道表明，優(yōu)秀的公司在吸引和留住杰出人才、創(chuàng)造培養(yǎng)人才的環(huán)境方面往往比其他公司做得好。但是這些最受贊賞的公司的領導層有什么特點，能促進了注重業(yè)績的公司文化的形成呢？為了找到答案，海氏集團（該公司與《財富》雜志合作，發(fā)表了這篇和以前的幾篇報告）調查了一系列公司，包括最受贊賞的公司和其他公司，了解它們的領導方式。結果表明，在這方面存在許多重要差異，最受贊賞的公司對公司領導人在提高業(yè)績方面的作用的重視程度不盡相同。大多數公司把這一點列在“必須做到”清單的首位或前列。正如貝斯特食品公司（Bestfoods）董事長兼首席執(zhí)行官“迪克”·休梅特（C.R.“Dick”Shoemate）所說：“最終，這是決定公司業(yè)績的首要因素?！?

????但是他和其他公司領導人接著就會指出，由于全球化等不斷變化的力量和從顧客到企業(yè)文化等一切因素的日益多樣化，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)這樣的領導人越來越困難了。休梅特指出：“要對付我們這樣蘊含多種文化的跨國公司的差異，需要特殊的領導方式?！泵鎸@樣的挑戰(zhàn)，最受贊賞的公司正采取積極大膽、勇于創(chuàng)新的方式，來改進公司各層次的領導方式。海氏集團的調查表明，最受贊賞的公司的與眾不同之處在于，它們重視下面這些重要問題：物色和挑選領導的規(guī)范程序；符合個人需要和公司戰(zhàn)略目標的強化領導培養(yǎng)計劃；重視財務效益以及人的重要性的價值觀；包括自信、自制、取得成就的意向、同情心和合作精神等特點的領導模式──這些特點正是情商的組成部分。

????《財富》500?家公司大多認為，內部培訓是培養(yǎng)領導人的主要途徑，但海氏集團副總裁兼管理行為研究部董事總經理比爾·阿爾珀（Bill?Alper）指出，最受贊賞的公司采用不同的培訓計劃和針對個人具體情況的戰(zhàn)略。最優(yōu)秀的公司設計精心規(guī)劃的跨部門、跨國別的職業(yè)培訓任務以及提供個人輔導的可能性是其他公司的兩倍。它們不大可能采用現(xiàn)成的培訓計劃。例如，輝瑞公司確定了適應特殊要求的正式培訓計劃和許多在職活動，包括安排重要的經理和有培養(yǎng)前途的人參加經過精挑細選的項目小組。輝瑞公司人力資源副總裁查克·多姆貝克（Chuck?Dombeck）說：“輝瑞公司采取培養(yǎng)人才的長遠目標，就像我們對研制產品采取長遠目標一樣。”

????貝斯特食品公司采用的正是休梅特所說的“跨國工作任務”，這樣這些潛在的領導人就能學會如何在不同的文化中領導企業(yè)。美國運通公司采用類似的方式，把安排國外工作和廣泛的個人培訓結合起來。該公司全球經理培養(yǎng)副總裁勞拉·米恩德克（Laura?Mindek）說：“我們的目標是確保我們的人才具備領導公司走向未來成功所需要的能力?！睘榱送怀鲇柧毢团囵B(yǎng)人才的重要性，經理的薪酬不僅要依據企業(yè)的效益，而且要看經理有效實現(xiàn)業(yè)績、培養(yǎng)人才和實行變革的能力。