對(duì)于初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人來(lái)說，保持新生勢(shì)力的強(qiáng)烈使命感是實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期、可持續(xù)性增長(zhǎng)的關(guān)鍵。但是為了可以長(zhǎng)期展開競(jìng)爭(zhēng)，新生勢(shì)力公司還必須同時(shí)擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模和范圍，而這個(gè)過程通常會(huì)消磨掉其作為新生勢(shì)力者的創(chuàng)業(yè)激情，主要原因在于他們對(duì)未來(lái)的看法發(fā)生了緩慢的變化。新生勢(shì)力者會(huì)隨著機(jī)會(huì)的成熟，從長(zhǎng)期和短期視角出發(fā)展望未來(lái)。他們擁抱變革和動(dòng)蕩，投入一切資源為客戶創(chuàng)新性開發(fā)新的解決方案。相反，老牌勁旅則通常把未來(lái)看作是一種威脅：由于領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)現(xiàn)行的商業(yè)模式已經(jīng)做出了大量的投入，創(chuàng)新和顛覆對(duì)他們而言并非好事。動(dòng)蕩會(huì)削弱他們的盈利能力，創(chuàng)新會(huì)使其現(xiàn)有的產(chǎn)品邊緣化，所以他們并不看好未來(lái)。

不過有一些公司找到了成功之路：它們通過對(duì)這種未來(lái)視角的差異保持高度警惕，在不喪失自身新生勢(shì)力使命的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；?，我們把這類公司稱為“規(guī)?；男律鷦?shì)力者”。它們積極對(duì)抗極為平常的自然趨勢(shì)：做大之后撤回到堡壘，避免未來(lái)變革和動(dòng)蕩。相反，它們會(huì)做很多在其他公司看來(lái)離經(jīng)叛道的事情—它們致力于不斷自我顛覆的革新精神。它們很清楚，要想獲得規(guī)模效益，不僅需要心無(wú)旁騖地專注于完善定義的核心業(yè)務(wù)，同時(shí)還需要致力于搭建能夠支持核心業(yè)務(wù)的系統(tǒng)和流程。但是，它們不會(huì)執(zhí)著于自身的商業(yè)模式，而是執(zhí)著于如何才能最好地服務(wù)于客戶。它們不會(huì)豎起高墻去阻擋未來(lái)，而是擁抱“無(wú)垠地平線”的想法——也就是說，一家公司可以通過精心設(shè)計(jì)，無(wú)限地向外擴(kuò)展自身核心業(yè)務(wù)的界限。

說起來(lái)容易，做起來(lái)難。不過，我們首先必須認(rèn)識(shí)到大企業(yè)面臨的是一種內(nèi)生性的挑戰(zhàn)。當(dāng)然，與未來(lái)革新趨勢(shì)背道而馳從來(lái)都不是企業(yè)的初衷，而是在歷經(jīng)多年時(shí)間、積累了數(shù)千次小規(guī)模行動(dòng)之后逐漸形成的。例如，拒絕應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)、盡力忽略新生勢(shì)力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)的創(chuàng)新、悉心培育一個(gè)增長(zhǎng)緩慢的品牌等等。透過損益表視角單獨(dú)來(lái)看，這些行動(dòng)都是可以理解的，甚至是比較明智的做法。但當(dāng)這些行為積累到一起時(shí)，就會(huì)以多種方式摧毀一家公司。

首先，員工會(huì)快速領(lǐng)悟到這種企業(yè)文化。他們開始認(rèn)識(shí)到，自己的主要使命是保持老牌勁旅的經(jīng)濟(jì)效益，而非延續(xù)已經(jīng)被“拋到腦后”的創(chuàng)始人的革命精神。公司不為客戶、社會(huì)或者員工自身做正確的事情，這樣的例子屢見不鮮。

其次，客戶會(huì)發(fā)現(xiàn)真相。他們雖然品牌忠誠(chéng)度高，通常是用著老牌勁旅的產(chǎn)品長(zhǎng)大的，但是新生勢(shì)力者會(huì)不斷拿著擁有更優(yōu)惠的價(jià)格或者更高的質(zhì)量的新奇產(chǎn)品去敲開他們的大門。

再次，新生勢(shì)力者也會(huì)識(shí)破你的本質(zhì)。在確信了老牌勁旅會(huì)一直龜縮在高墻之后，它們會(huì)展開更近距離的攻擊。由于未能積極響應(yīng)新生勢(shì)力者初期連打帶跑的戰(zhàn)術(shù)，老牌勁旅放任它們做大，使其變得更加大膽。

從我們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，要想在規(guī)?；耐瑫r(shí)擁抱未來(lái)，就需要解決我們所謂的第一和第二引擎問題。第一引擎是指核心業(yè)務(wù)，即幫助你實(shí)現(xiàn)今日成就的引擎。第二引擎是為了助力公司未來(lái)發(fā)展最終會(huì)需要的創(chuàng)新模式。同步發(fā)展這兩個(gè)引擎迫使組織必須保持警惕，并且放眼未來(lái)，即便在全力應(yīng)對(duì)執(zhí)行核心戰(zhàn)略帶來(lái)的日常挑戰(zhàn)時(shí)也不能放棄這一初衷。

例如，永輝超市借助一種可復(fù)制型模式—履行自身為大眾消費(fèi)市場(chǎng)以合理的價(jià)格供應(yīng)安全、新鮮產(chǎn)品的使命，在中國(guó)建立了繁榮發(fā)展的連鎖門店網(wǎng)絡(luò)。這些永輝稱為“紅標(biāo)店”的第一引擎網(wǎng)點(diǎn)致力于學(xué)習(xí)、適應(yīng)和充分利用公司現(xiàn)有的規(guī)模。但是，為了保持創(chuàng)新，公司還創(chuàng)建了第二引擎—一系列“綠標(biāo)店”，領(lǐng)導(dǎo)層借此試驗(yàn)新業(yè)態(tài)和想法，探索能夠以全新方式取悅客戶的價(jià)值主張。永輝的這類“規(guī)模化的新生勢(shì)力者”認(rèn)識(shí)到，“兩手都要抓，兩手都要硬”非常關(guān)鍵，所以創(chuàng)建了讓人才在兩個(gè)引擎之間輪崗的流程，從而在發(fā)展的過程當(dāng)中促進(jìn)了交叉知識(shí)的傳授和學(xué)習(xí)。通過同時(shí)關(guān)注速度和規(guī)模，實(shí)現(xiàn)了更新、更有力的發(fā)展，成為在利用規(guī)?；@利的同時(shí)真正堅(jiān)持最初使命的市場(chǎng)領(lǐng)軍者。

第一和第二引擎都需要企業(yè)的關(guān)注，但是這種關(guān)注并非等量。顯而易見，這方面沒有什么硬性、快速的公式可循，但是粗略來(lái)看，我們認(rèn)為對(duì)管理層的時(shí)間采取70-20-10的分配比例比較適宜。第一引擎就像一級(jí)方程式賽車，必須不斷地對(duì)其進(jìn)行調(diào)試和精調(diào)，因此需要占用管理層至少70%的時(shí)間，而且這些第一引擎的負(fù)責(zé)人還必須投入另外20%的時(shí)間去思考如何盡可能利用現(xiàn)有可復(fù)制型模式的優(yōu)勢(shì)，以最佳的方式擴(kuò)展入核心業(yè)務(wù)的“毗鄰”領(lǐng)域—新客戶、新渠道、新地域等等。擴(kuò)展商業(yè)模式始終比新建一套模式更可取，因?yàn)檫@意味著可以利用大量相同的資源，而且在發(fā)展的同時(shí)不會(huì)造成過多的業(yè)務(wù)復(fù)雜性。尋找這些毗鄰業(yè)務(wù)對(duì)于實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)有關(guān)鍵性的意義。

管理層最后10%的精力應(yīng)當(dāng)投入到找出和發(fā)展第二引擎上，使之成為一種能夠推動(dòng)下一輪增長(zhǎng)的商業(yè)模式。第二引擎類似于一家初創(chuàng)企業(yè)，匯集了成百上千種的想法，可能需要經(jīng)過數(shù)百次試驗(yàn)、失敗和快速調(diào)試。第二引擎面向不同的合作伙伴開放，而且愿意為了支持客戶嘗試“最離奇的想法”。有意思的是，第二引擎的出色領(lǐng)導(dǎo)者通常都是公司的原創(chuàng)始人。他們的能力和興趣通常更加適應(yīng)初創(chuàng)企業(yè)的需求，所以讓他們領(lǐng)導(dǎo)第二引擎將會(huì)重新喚醒其創(chuàng)業(yè)動(dòng)力，同時(shí)還不會(huì)分散對(duì)核心第一引擎業(yè)務(wù)的關(guān)注。

然而，在第一引擎和第二引擎之間架起雙向橋梁才是成功的關(guān)鍵。一方面，需要第二引擎成為真正的顛覆動(dòng)力，完全以未來(lái)為導(dǎo)向，專注于公司如何以激進(jìn)的新方法做出響應(yīng)。另一方面，第二引擎還必須依賴第一引擎的重要元素，不然它注定會(huì)失敗。部分原因在于，第二引擎團(tuán)隊(duì)在尋找新機(jī)會(huì)時(shí)始終秉持公司最初的新生勢(shì)力使命很重要。使命應(yīng)當(dāng)足夠?qū)挿汉蜕钸h(yuǎn)，在其涵蓋范圍內(nèi)可以容納其他創(chuàng)新。例如，印度消費(fèi)品公司CavinKare明確了自身的新生勢(shì)力使命，指出“富人能夠享受的東西，普通人也應(yīng)當(dāng)負(fù)擔(dān)得起”。不過，正是在這樣寬泛的視界下，該公司利用包裝創(chuàng)新顛覆了從洗發(fā)水到飲料的多個(gè)消費(fèi)品類。

第二引擎團(tuán)隊(duì)還應(yīng)當(dāng)將第一引擎視為龐大的專有資產(chǎn)基礎(chǔ)，鼎力支持其開拓新事業(yè)。例如，它也許會(huì)避開現(xiàn)有銷售模式，但同時(shí)把分銷基礎(chǔ)設(shè)施和渠道資源視為優(yōu)勢(shì)所在。第二引擎的部分競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于和第一引擎專有資產(chǎn)之間的聯(lián)系，如果沒有這種聯(lián)系，第二引擎團(tuán)隊(duì)無(wú)異于一只缺少專長(zhǎng)、業(yè)績(jī)不佳的風(fēng)投基金。同時(shí)，第一引擎還應(yīng)該積極接納第二引擎的投入。在一種極端情況下，第二引擎團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)現(xiàn)全面改變公司本質(zhì)的創(chuàng)新，導(dǎo)致第一引擎向第二引擎的快速轉(zhuǎn)變。在另外一種極端情況下，最有意義的做法是集結(jié)第二引擎的所有創(chuàng)新，直接注入現(xiàn)有的第一模式中，形成有助于核心業(yè)務(wù)更快速增長(zhǎng)的新產(chǎn)品。不過，大多數(shù)情況涉及的還是這二者的均衡發(fā)展。

綜上所述，對(duì)于企業(yè)而言，重要的是意識(shí)到第二引擎必須專注于創(chuàng)新和顛覆，它代表著公司對(duì)接納未來(lái)的承諾—而非躲避未來(lái)。像初創(chuàng)企業(yè)一樣管理第二引擎業(yè)務(wù)是一種有力的方式，可以在對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行切實(shí)的戰(zhàn)略調(diào)試的同時(shí)，始終保持新生勢(shì)力使命的活力。一方面，公司的大多數(shù)人都不斷改進(jìn)現(xiàn)有模式、保持一級(jí)方程式汽車（即第一引擎業(yè)務(wù)）強(qiáng)力運(yùn)轉(zhuǎn)；另一方面，還要有一些杰出的人才去質(zhì)詢核心模式的根本，為舊引擎失去動(dòng)力的那一天做好充分準(zhǔn)備。

作者簡(jiǎn)介：韓微文是貝恩公司大中華區(qū)總裁，大中華區(qū)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、消費(fèi)品及零售業(yè)務(wù)資深領(lǐng)導(dǎo)，大中華區(qū)私募股權(quán)基金業(yè)務(wù)聯(lián)席主席，新興市場(chǎng)100強(qiáng)（DM100）領(lǐng)導(dǎo)人，常駐上海。丁杰是貝恩公司全球合伙人，中國(guó)數(shù)字化研究院、大中華區(qū)消費(fèi)品及零售業(yè)務(wù)資深領(lǐng)導(dǎo)，新興市場(chǎng)100強(qiáng)（DM100）領(lǐng)導(dǎo)人，常駐北京。

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