《財(cái)富》（中文版）--中國(guó)的GDP曾經(jīng)在較長(zhǎng)時(shí)間里保持了兩位數(shù)的增長(zhǎng)，化工行業(yè)也實(shí)現(xiàn)了超過20%的增長(zhǎng)。然而，2015年中國(guó)的實(shí)際GDP增速已經(jīng)降至7%以下，并且預(yù)計(jì)未來幾年內(nèi)仍將保持這種趨勢(shì)?；ば袠I(yè)正在面臨著這一經(jīng)濟(jì)新常態(tài)所帶來的影響，出現(xiàn)一系列產(chǎn)能過剩等問題。而且隨著過去幾年行業(yè)并購(gòu)的爆發(fā)式增長(zhǎng)，并購(gòu)之后的管理與整合也對(duì)化工企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。

科爾尼認(rèn)為中國(guó)化工行業(yè)亟需轉(zhuǎn)型，在戰(zhàn)略、組織架構(gòu)與日常運(yùn)營(yíng)等各方面做出改變。這些改變有機(jī)會(huì)為虧損公司改善盈利狀況，讓ROCE（已動(dòng)用資本回報(bào)率）提升10%~15%。而那些未能有效轉(zhuǎn)型的企業(yè)將面臨利潤(rùn)被擠壓，甚至虧損的風(fēng)險(xiǎn)，最終被擠出市場(chǎng)。例如，海鑫集團(tuán)曾經(jīng)是山西最大的民企與國(guó)內(nèi)第二大的鋼企，年產(chǎn)能達(dá)500萬噸，在近年來鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩、市場(chǎng)不景氣的大背景之下，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善而在2014年年底破產(chǎn)。這絕不僅是個(gè)例，隨著國(guó)家供給側(cè)改革與“去產(chǎn)能”的要求進(jìn)一步推動(dòng)，在未來幾年里，我們還將見證更多的中國(guó)化工企業(yè)停產(chǎn)甚至破產(chǎn)的案例。

然而，設(shè)計(jì)這樣的轉(zhuǎn)型方案是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，需要遵循結(jié)構(gòu)化的方法。成功的轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)應(yīng)該在初期就把關(guān)鍵問題在管理層達(dá)成共識(shí)，然后需要明確有待提升的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)、設(shè)計(jì)新的經(jīng)營(yíng)模式與重新聚焦戰(zhàn)略方向。

此外，轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的實(shí)施也將面臨著更大的挑戰(zhàn)，通常需要一個(gè)得到高層授權(quán)與全力支持的專職項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)企業(yè)轉(zhuǎn)型的實(shí)施。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還需要注重變革管理，以帶領(lǐng)企業(yè)度過轉(zhuǎn)型當(dāng)中最艱難的階段。

經(jīng)濟(jì)形勢(shì)整體趨緩，化工行業(yè)舉步維艱

中國(guó)經(jīng)濟(jì)正在經(jīng)歷根本性轉(zhuǎn)變，中國(guó)化工企業(yè)也正面臨諸多問題。首先，中國(guó)化工行業(yè)的增長(zhǎng)正在放緩。盡管化工行業(yè)在過去數(shù)年經(jīng)歷了增長(zhǎng)超過20%的快速發(fā)展，然而從2011年起，行業(yè)收入的同比增速開始呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，2015年行業(yè)收入增速僅為1%。與此同時(shí)，行業(yè)盈利也面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。2012~2014年，行業(yè)毛利率持續(xù)下滑；雖然2015年有所回升，但仍然面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

再次，基礎(chǔ)化工品產(chǎn)能過剩問題更加嚴(yán)重，主要原因是市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻過低，以及夸大投資效益、地方政府政策支持所導(dǎo)致的基礎(chǔ)化工品過度投資。

而且，目前大宗品化工廠大多鄰近消費(fèi)市場(chǎng)，然而高昂的原料成本和低運(yùn)營(yíng)效率抵消了終端產(chǎn)品的物流優(yōu)勢(shì)。過去幾年，由于成本上升的速度高于收入上升的速度，因而化工企業(yè)的盈利性面臨挑戰(zhàn)（參見圖1）。

在產(chǎn)能過剩與盈利水平不斷下滑的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)下，部分中國(guó)化工企業(yè)不得不關(guān)停部分產(chǎn)能，甚至破產(chǎn)清算。以鋼鐵行業(yè)為例，2014年年底，作為國(guó)內(nèi)第二大民營(yíng)鋼企的海鑫集團(tuán)破產(chǎn)；而2015年，攀鋼集團(tuán)成都鋼釩有限公司在運(yùn)營(yíng)了57年之后關(guān)停破產(chǎn)，是60年來停業(yè)規(guī)模最大的國(guó)有鋼廠，年產(chǎn)量達(dá)200萬噸。

同時(shí)，隨著行業(yè)整合，許多大型化工集團(tuán)旗下?lián)碛惺畮准疑踔翈资业牟煌瑢蛹?jí)的分子公司，母子公司之間面臨著從高層治理到日常管理的一系列問題。比如：對(duì)分子公司的管理模式應(yīng)該偏向戰(zhàn)略管控還是財(cái)務(wù)投資？怎樣采取有效的董監(jiān)高機(jī)制確保公司治理的有效性？應(yīng)該設(shè)計(jì)怎樣的組織架構(gòu)和流程體系滿足業(yè)務(wù)管理的不同需求？不同業(yè)務(wù)板塊之間應(yīng)該怎樣配合，以最大程度發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)？另一方面，國(guó)際并購(gòu)的發(fā)展給中國(guó)化工企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)。如何有效地管理這些企業(yè)，充分發(fā)揮其戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)價(jià)值，是擺在中國(guó)化工企業(yè)面前的又一道難題。

最后，中國(guó)的化工企業(yè)已經(jīng)成為并購(gòu)領(lǐng)域不可忽視的力量—截至2015年，中國(guó)在全球化工行業(yè)并購(gòu)交易活躍度排行榜上名列第二位，僅次于美國(guó)?？v觀過去幾年中國(guó)化工企業(yè)的并購(gòu)案例（參見圖2）

? ?

可以發(fā)現(xiàn)：不論從數(shù)量和還是交易額而言，中國(guó)仍然是主要的并購(gòu)標(biāo)所在地，并購(gòu)的主要邏輯在于中國(guó)碎片化的化工產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部整合。然而隨著中國(guó)化工行業(yè)的發(fā)展，可以預(yù)期，未來本土企業(yè)在海外并購(gòu)領(lǐng)域?qū)?huì)更加活躍。

遵循結(jié)構(gòu)化方法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，讓大象跳舞

在此，我們認(rèn)為化工企業(yè)轉(zhuǎn)型方法涵蓋五個(gè)主要階段：闡明問題并定義改進(jìn)目標(biāo)、設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型、調(diào)整戰(zhàn)略重心、實(shí)施轉(zhuǎn)型。并且，也要同時(shí)根據(jù)企業(yè)的不同特點(diǎn)采取更定制化的模式。

1.闡明問題并定義改進(jìn)目標(biāo)

許多國(guó)有化工企業(yè)在戰(zhàn)略制定、經(jīng)營(yíng)模式與運(yùn)營(yíng)方面都存在問題。因此，在轉(zhuǎn)型的初始階段，對(duì)企業(yè)表現(xiàn)進(jìn)行全面的現(xiàn)狀評(píng)估十分重要。需要通過行業(yè)分析、對(duì)標(biāo)分析等方式評(píng)估各業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)，并且構(gòu)建財(cái)務(wù)模型預(yù)測(cè)未來5~10年業(yè)務(wù)表現(xiàn)。這個(gè)階段的成果是明確企業(yè)所面臨的問題，并且設(shè)定轉(zhuǎn)型完成后需要達(dá)成的目標(biāo)。

2.設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型

第二個(gè)階段是設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型。我們重點(diǎn)關(guān)注于運(yùn)營(yíng)，是因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)通?？梢詫?shí)現(xiàn)短期（3~18個(gè)月）效益。在這個(gè)階段，可以通過分析價(jià)值鏈來進(jìn)行運(yùn)營(yíng)提升。

與外部對(duì)標(biāo)企業(yè)相比，中國(guó)國(guó)有企業(yè)在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)之間都存在著巨大差距，比如，國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的維護(hù)成本在初始投資中通常只占2%，而在國(guó)有企業(yè)中這個(gè)比例通常達(dá)到4%。

運(yùn)營(yíng)改進(jìn)舉措必須對(duì)企業(yè)產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)性影響。我們?cè)趯?duì)整條價(jià)值鏈進(jìn)行運(yùn)營(yíng)提升分析之后，可以量化計(jì)算出運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型所能夠帶來的潛在成本節(jié)省，這也是這個(gè)階段的關(guān)鍵成果。

3.設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型

與運(yùn)營(yíng)提升不同，經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型更為復(fù)雜，因此需要更長(zhǎng)的時(shí)間（1~2年）完成設(shè)計(jì)與實(shí)施。其中有四大關(guān)鍵要素。

組織：我們通過兩大改進(jìn)：內(nèi)部工廠間的整合以及各項(xiàng)輔助職能的集中化管理，幫助企業(yè)節(jié)省成本，并在輔助職能中實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，包括定價(jià)、優(yōu)化的決策制定以及更為有效的決策實(shí)施。流程：在完成組織架構(gòu)調(diào)整后，企業(yè)需要對(duì)所有業(yè)務(wù)相關(guān)流程做出全面轉(zhuǎn)型，包括銷售、分銷、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈及客戶/產(chǎn)品細(xì)分等。系統(tǒng)：為了確保企業(yè)擁有可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并以此做出業(yè)務(wù)決策，在此，我們建議國(guó)有企業(yè)建立企業(yè)范圍的IT系統(tǒng)?？?jī)效管理：企業(yè)需要設(shè)計(jì)新的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系與結(jié)構(gòu)化的激勵(lì)機(jī)制，并將其與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及轉(zhuǎn)型掛鉤。

4.調(diào)整戰(zhàn)略重心

在化工行業(yè)中，大致存在兩種增長(zhǎng)模式。第一種是“資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)”模式，強(qiáng)調(diào)成本效益，需要有低價(jià)格的原材料供給、良好的融資能力以及需求波動(dòng)管理能力。另外一種是“專業(yè)焦聚”模式，重點(diǎn)關(guān)注高利潤(rùn)的產(chǎn)品，通過先進(jìn)的技術(shù)水平、密切互動(dòng)的客戶關(guān)系以及創(chuàng)新能力為客戶提供多樣化的產(chǎn)品或解決方案。中國(guó)國(guó)有化工企業(yè)的產(chǎn)品大部分是基礎(chǔ)化工品，而大部分企業(yè)都希望向第二種模式轉(zhuǎn)型，生產(chǎn)特種化工品。這種模式要求企業(yè)在并購(gòu)和研發(fā)方面有很強(qiáng)的能力，但是特種化工品所帶來的回報(bào)卻并不顯著。我們認(rèn)為這是目前大多數(shù)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)所在。

5.實(shí)施轉(zhuǎn)型

為了保證轉(zhuǎn)型實(shí)施的成功，企業(yè)必須具備三個(gè)關(guān)鍵因素：強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)層決心、專職的項(xiàng)目管理辦公室（PMO）以及出色的變革管理能力。領(lǐng)導(dǎo)層決心對(duì)轉(zhuǎn)型的實(shí)施起到了至關(guān)重要的作用。領(lǐng)導(dǎo)層需要在企業(yè)內(nèi)部傳遞強(qiáng)有力的信號(hào)，鼓勵(lì)變革文化的傳播與發(fā)展。專職項(xiàng)目管理辦公室負(fù)責(zé)指導(dǎo)轉(zhuǎn)型方案的日常實(shí)施、控制項(xiàng)目整體進(jìn)度以及協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系以推進(jìn)變革管理。這個(gè)團(tuán)隊(duì)一般在項(xiàng)目開始時(shí)組建，在整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)程當(dāng)中發(fā)揮作用。變革管理的成功很大程度上取決于對(duì)“人”的有效管理—在公司文化、價(jià)值觀、員工以及行為上達(dá)成共識(shí)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過及時(shí)的日常信息流通，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵信息在企業(yè)里的有效傳遞。（財(cái)富中文網(wǎng)）