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????《財(cái)富》（中文版）-- 金定義坐在他30層樓的辦公室里，這時(shí)窗外風(fēng)景正好，可俯瞰人民公園以及新老上海的景致，樓下一層是浦西的保時(shí)捷中心。他所在的公司在全球范圍內(nèi)為包括保時(shí)捷在內(nèi)的汽車公司提供一流的音響與信息娛樂(lè)系統(tǒng)。六年半前，金定義剛剛加入哈曼國(guó)際時(shí)，公司的股價(jià)正處于一場(chǎng)危機(jī)之后的歷史最低點(diǎn)——18美元?！敦?cái)富》（中文版）最近采訪他的那一天，股價(jià)達(dá)到136美元，是歷史新高；過(guò)去一個(gè)財(cái)年的收入也沖到了歷史最高的59億美元，哈曼國(guó)際今年終于進(jìn)入了美國(guó)最大500家公司的陣營(yíng)（排在486位）。

????關(guān)于那段困難時(shí)期的話題，公司里的老員工們時(shí)不時(shí)會(huì)再次提起?！拔矣X(jué)得這段歷史對(duì)于我們來(lái)說(shuō)就是‘塞翁失馬，焉知非?！??！苯鸲x說(shuō)道。他是哈曼國(guó)際東北亞及中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)兼總裁，常駐上海。這家公司的創(chuàng)始人西德尼·哈曼博士生前被稱為“汽車高保真音響之父”，有著傳奇的一生：除了與來(lái)自于加州的民主黨眾議員珍妮結(jié)婚，并讓自己的妻子成為當(dāng)時(shí)最富有的國(guó)會(huì)議員之外，老哈曼還熱愛(ài)出版業(yè)，并且在2010年用1美元買下了當(dāng)時(shí)茍延殘喘的老牌雜志《新聞周刊》。

????但是和今天部分中國(guó)公司所遇到的問(wèn)題一樣，十年前的哈曼要開(kāi)始面對(duì)從創(chuàng)始人向職業(yè)經(jīng)理人的過(guò)渡。那是一個(gè)私人股權(quán)投資盛行的年代，所以當(dāng)時(shí)年逾八旬的老哈曼做了一個(gè)后來(lái)讓他后悔不迭的決定：將公司賣給資本充盈、急于尋找交易對(duì)象的KKR和高盛集團(tuán)。不久之后，2008年的信貸危機(jī)席卷華爾街，最后買方利用合同中的一個(gè)免責(zé)條款解除了交易，公司的市值也跌到了谷底（參見(jiàn)《財(cái)富》雜志多年前的深度報(bào)道《奇怪新世界里的老手》）。用當(dāng)時(shí)老哈曼自己的話來(lái)形容：“（整個(gè)過(guò)程中）沒(méi)有罪犯，只有受害者，我們都被卷入一張精密布設(shè)的網(wǎng)中?！?/p>

????但值得慶幸的是患難之后他卻得到了一位優(yōu)秀的CEO——包利華。老哈曼稱自己的繼任者“極其”有才華，而且容易相處。包利華此前是瑞士電力系統(tǒng)巨頭ABB集團(tuán)的二把手。今天看來(lái)，有著社會(huì)心理學(xué)博士頭銜的老哈曼識(shí)人頗準(zhǔn)——60年歷史的哈曼國(guó)際雖然在最近幾年經(jīng)歷了市值的跌宕，但是最后卻由果歸因、實(shí)現(xiàn)了一切的初衷：創(chuàng)始人階段結(jié)束，順利開(kāi)啟了職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代。

????金定義就是從這個(gè)低谷期開(kāi)始在東北亞和中國(guó)區(qū)“開(kāi)疆拓土”。和全球CEO包利華一樣，他也在ABB擔(dān)任過(guò)高管。他是20世紀(jì)80年代中期美國(guó)畢業(yè)的MBA。那個(gè)時(shí)候，美國(guó)的制造業(yè)就快要復(fù)蘇。他畢業(yè)之后加入了A.T.科爾尼管理咨詢公司華盛頓事務(wù)所，擔(dān)任咨詢顧問(wèn)。到了20世紀(jì)90年代，咨詢公司成了MBA們最理想的工作選擇。

????從金定義的職業(yè)生涯來(lái)看，他管理下的公司往往會(huì)在規(guī)模和盈利能力上同時(shí)得到提升，就像是往業(yè)績(jī)里添加了“催化劑”：他在飛利浦醫(yī)療保健公司擔(dān)任大中華區(qū)總裁的四年間，公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和利潤(rùn)翻倍；在ABB任職期間，他把一家虧損的合資公司做到盈利，息稅前利潤(rùn)（EBIT）超過(guò)業(yè)界平均水平四五倍，還將收入翻了三倍。

????談到成功的秘密，他把人的因素放在最高位置，認(rèn)為一切始于簡(jiǎn)單的理念“1+2=3”。其中“1”代表最重要的員工滿意度，“2、3”才是客戶和股東滿意度。他認(rèn)為首先要招聘到有志向、有學(xué)習(xí)能力的員工，這些勤奮的人都需要有動(dòng)力而不是純粹地看重經(jīng)濟(jì)利益。這種人才策略對(duì)于一家逆勢(shì)而上的公司來(lái)說(shuō)尤其重要。

????金定義指出，在包利華繼任之后，“公司從員工到管理層都發(fā)自內(nèi)心地意識(shí)到危機(jī)也可以促成轉(zhuǎn)變?！痹谶@種統(tǒng)一的內(nèi)部意志下，一場(chǎng)變革拉開(kāi)序幕。這次危機(jī)由全球金融危機(jī)引發(fā)，哈曼國(guó)際發(fā)現(xiàn)自己的研發(fā)、生產(chǎn)等都是在全球高成本國(guó)家進(jìn)行，比如美國(guó)、德國(guó)、英國(guó)和法國(guó)等。而在這些地方雇傭研發(fā)人員、隨后進(jìn)行生產(chǎn)的成本非常高昂。于是包利華決定從高成本國(guó)家遷往今天我們熟知的最佳成本國(guó)（Best Cost Country）。在這個(gè)階段，公司的研發(fā)中心和生產(chǎn)慢慢轉(zhuǎn)移到中國(guó)、印度、巴西和墨西哥等國(guó)。在維持同樣產(chǎn)品質(zhì)量的情況下，成本大幅下降，促進(jìn)了盈利。

????將ABB這樣的跨國(guó)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)用到哈曼身上之后，包利華為成長(zhǎng)中的公司節(jié)省了4億美元運(yùn)營(yíng)成本，然后每年繼續(xù)推動(dòng)成本改善和新產(chǎn)品研發(fā)。這些改變疊加到一起，使得公司的成本逐年降低、效益不斷提高，還帶來(lái)了客戶群的擴(kuò)大：此前用不起哈曼產(chǎn)品的中檔客戶現(xiàn)在也用得起了，最終公司的銷售額也得到了提升?！埃ㄟ@些舉措）對(duì)公司的市值產(chǎn)生了非常大的影響?！苯鸲x指出。一直到今天，公司的目標(biāo)依然是“盈利性的增長(zhǎng)”，而不是單純的增長(zhǎng)。這也是股東和華爾街認(rèn)同的發(fā)展模式。

????在另一方面，這種轉(zhuǎn)變讓金定義在公司的角色變得很重要。他剛來(lái)的時(shí)候，蘇州有一家剛起步的工廠，其它地方只有零零散散的十幾個(gè)人?，F(xiàn)在，蘇州建立了一家新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中心。此外，他建立了上海研發(fā)中心，目前有五六百人。加上深圳和成都，中國(guó)一共新建了四個(gè)研發(fā)中心。公司還在蘇州和丹東分別開(kāi)設(shè)了新工廠。加上本地銷售團(tuán)隊(duì)，整個(gè)公司從當(dāng)初不足100人發(fā)展到了現(xiàn)在3,000人的規(guī)模。

????當(dāng)然，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移意味著有增就有減。公司現(xiàn)有的四個(gè)研發(fā)中心中的兩個(gè)就是從其他國(guó)家轉(zhuǎn)移到中國(guó)來(lái)的。比如深圳的車載及家用音響研發(fā)中心原來(lái)是在洛杉磯，包利華拍板將其關(guān)閉、轉(zhuǎn)移到中國(guó)，然后設(shè)計(jì)人員面向全球招聘。新的中心也為全球服務(wù)，產(chǎn)品面向全球銷售。中國(guó)中心的作品近年來(lái)獲得了不少獎(jiǎng)項(xiàng)。其中獲得紅點(diǎn)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)的產(chǎn)品JBL Pulse，內(nèi)置LED燈光表演，可以跟隨音樂(lè)舞動(dòng)，電池可以提供5小時(shí)的無(wú)線音樂(lè)播放。

????此外，新興市場(chǎng)的另外一個(gè)更大的吸引力在于消費(fèi)的升級(jí)。以前哈曼主要面向歐美成熟市場(chǎng)，現(xiàn)在，公司在中國(guó)和印度等新興市場(chǎng)增長(zhǎng)加快。在中國(guó)，金定義剛接手時(shí)的公司收入不到1億美元，現(xiàn)在已經(jīng)接近7億美元。其中增長(zhǎng)速度最快的是家庭音響、消費(fèi)電子的業(yè)務(wù)板塊：最初依靠代理商只做到500萬(wàn)美元收入，現(xiàn)在已經(jīng)翻了10多倍。到2016年，這個(gè)部分的收入預(yù)計(jì)可以增長(zhǎng)到1億美元。

????在這方面，哈曼的多品牌策略起到了關(guān)鍵作用。公司通過(guò)多年的收購(gòu)，得到了JBL、Mark Levinson等優(yōu)秀品牌。多品牌不僅可以最大限度地覆蓋市場(chǎng)，約束中間商和零售商的控制，更重要的是在不損害高端核心形象的情況下，給予了公司一種可以進(jìn)行靈活“實(shí)驗(yàn)”的空間。而這種“靈活性”正好也是哈曼在中國(guó)等市場(chǎng)急需的。比如，吉利和長(zhǎng)城汽車采用了哈曼旗下的中高端品牌Infinity。

????國(guó)內(nèi)廠商為了促進(jìn)出口，希望把哈曼的音響裝進(jìn)自己的汽車?yán)?，以提高身價(jià)和消費(fèi)者的認(rèn)知度。這對(duì)于金定義的團(tuán)隊(duì)是個(gè)機(jī)會(huì)。于是，他們?cè)O(shè)計(jì)出了一種新的結(jié)構(gòu)，可以滿足本地客戶，并且還在對(duì)方可以承受的價(jià)格范圍之內(nèi)。

????但是，把核心技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國(guó)之后，本地工程師能不能做好？會(huì)不會(huì)被“偷師學(xué)藝”？這些都是科技型企業(yè)在本地化過(guò)程當(dāng)中遭遇到的典型質(zhì)疑。面對(duì)這些，“包利華很有魄力，能夠在大刀闊斧改革的同時(shí)，很好地處理公司內(nèi)部包括股東在內(nèi)的疑問(wèn)。”金定義說(shuō)道。

????包利華本人在中國(guó)工作過(guò)四年，所以他很清楚中國(guó)市場(chǎng)的潛力。而且從哈曼的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，公司必須圖謀高端之外更大的中端市場(chǎng)。在金定義的桌上，放著一本《游戲顛覆者》（The Game-Changer）。他的一位朋友剛剛把這本書寄到他的辦公室。這本書通過(guò)一些大開(kāi)眼界的故事講述了寶潔、霍尼韋爾、通用電氣等公司是如何顛覆商業(yè)規(guī)則的。其中講到寶潔的CEO雷富禮利用無(wú)處不在的創(chuàng)新開(kāi)拓了新的市場(chǎng)和用戶需求。

????包利華也是一位注重創(chuàng)新的CEO。從2007年領(lǐng)導(dǎo)公司開(kāi)始，他就親自監(jiān)督Clari-Fi的開(kāi)發(fā)。這種技術(shù)可以從經(jīng)過(guò)數(shù)字壓縮的音樂(lè)當(dāng)中還原出可能損失掉的細(xì)微音質(zhì)。不過(guò)在這個(gè)行業(yè)里，真正的創(chuàng)新挑戰(zhàn)還在后面：谷歌、蘋果、英特爾等科技巨擘正在殺入車聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域——未來(lái)你在開(kāi)車時(shí)，就可以控制辦公室、家里的各種設(shè)備。每當(dāng)新的技術(shù)一出來(lái)，一批跟不上技術(shù)發(fā)展的老公司就會(huì)被淘汰或者并購(gòu)。這讓我們想起《游戲顛覆者》中那些曾經(jīng)的成功者，比如諾基亞等。

????金定義提到了一篇最近的分析文章：在過(guò)去的50年里，標(biāo)普500的平均公司年齡從60年降到了18年。每一家百年公司誕生的背后就有更多消失的企業(yè)。緣于這種危機(jī)意識(shí)，哈曼作為汽車信息娛樂(lè)市場(chǎng)的領(lǐng)先者，同時(shí)也在與硅谷諸多公司合作。最近，哈曼又收購(gòu)了幾家比較有名的軟件公司，包括加州一家有8,000多名軟件工程師的公司、兩家以色列的公司，以及為特斯拉提供產(chǎn)品的德國(guó)信息娛樂(lè)系統(tǒng)公司S1nn。

????此前老哈曼就曾經(jīng)要求高管思考如何延長(zhǎng)公司的“微笑曲線”，盡量使自己在生物鏈的頂端而不是末端。類似IBM從生產(chǎn)電腦硬件轉(zhuǎn)型為服務(wù)公司，這家硬件生產(chǎn)型的、工程師型的公司正在逐漸轉(zhuǎn)為軟件和創(chuàng)新服務(wù)的提供者。當(dāng)然，我們知道要成為一家10倍速的公司，很重要的一點(diǎn)不是依靠高速的沖刺，而是要進(jìn)行速度穩(wěn)定的長(zhǎng)跑。對(duì)于這家逆勢(shì)成功的華爾街的新寵兒來(lái)說(shuō)，他們進(jìn)入職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代的新賽道。不過(guò)，這一次的奔跑，沒(méi)有終點(diǎn)。（財(cái)富中文網(wǎng)）