??? 麥睿博用一個名為“目標(biāo)導(dǎo)向型增長”的新憧憬來取代雷富禮的戰(zhàn)略，當(dāng)別人問起時他會如此回答：“在世界各地更廣的范圍內(nèi)，用更完善的方式接觸、改善更多消費者的生活。”他以宗教般的狂熱來宣揚這個理念。

????在發(fā)展中市場，“目標(biāo)”就是注入自豪感。員工推銷的不僅僅是香皂，還有潔凈這個理念。按照這個理論，尿不濕能讓孩子和家長安睡一整夜，從而轉(zhuǎn)變低收入家庭的收益能力。

????不可否認，“目標(biāo)”是個值得夸贊的抱負（而且《財富》雜志在2009年就表揚過）。但是許多寶潔公司的員工就是理解不了，如何把它從語言變?yōu)樾袆印?998年至2008年擔(dān)任寶潔公司人力資源主管的迪克·安東尼（Dick Antoine）說：“‘目標(biāo)導(dǎo)向型增長’是句很不錯的口號，但它無助于資產(chǎn)分配?！?/p>

????麥睿博本人似乎更適合在寬泛或抽象的層面上工作，換言之他更像是董事長，而不是CEO。據(jù)公司的一位前任高管介紹，他熱衷于參加智庫的政策討論，但是對挖掘問題部門的實質(zhì)情況卻不感興趣。他的出差旅行日程安排得滿滿當(dāng)當(dāng)，其中包括在各個時間段至少拜訪18家外部組織機構(gòu)，如施樂公司（Xerox）董事會、美中貿(mào)易全國委員會（U.S.-China Business Council）、商業(yè)圓桌會議（Business Roundtable），以及一些屬于個人興趣愛好的活動，如擔(dān)任杜克大學(xué)（Duke University）富卡商學(xué)院（Fuqua School of Business）監(jiān)事委員會的負責(zé)人（他的兩個孩子都在杜克大學(xué)就讀）。他還定期與高校和貿(mào)易組織會晤。

????接下來是麥睿博念念不忘的流程和效率問題，有時這個解決問題的方法比問題本身還要糟糕。在他的推動下，寶潔公司引入了網(wǎng)絡(luò)“控制艙”，它提供的幾乎就是即時銷售數(shù)據(jù)。這一措施很有用，但是一些員工卻認為，他們?yōu)橄到y(tǒng)輸入數(shù)據(jù)的時間遠多于通過使用該系統(tǒng)所節(jié)約的時間。

????麥睿博授權(quán)開展效率研究，它對每名員工的每一個工作步驟和功用進行評估，然后把管理公司所需的“商業(yè)流程”的數(shù)目縮減至88個。桑索斯·岡薩雷斯（Sonsoles Gonzalez）曾擔(dān)任潘婷部門的總經(jīng)理，并于2011年離任，他說：“以提高生產(chǎn)力為宗旨的衡量方法數(shù)不勝數(shù)，但它卻導(dǎo)致內(nèi)部交易和內(nèi)部談判泛濫，而且這與贏得消費者沒有太大關(guān)系。”

????也許最大的絆腳石還不能完全歸咎于麥睿博。雷富禮設(shè)置了一套復(fù)雜的“矩陣式”組織體系，由此，人力資源、市場營銷和財務(wù)等職能部門的高管，區(qū)域高管，以及美容產(chǎn)品等分類產(chǎn)品的高管得以分享權(quán)力。這些團體相互制約、平衡；沒有哪個人或哪個團體對任何產(chǎn)品或領(lǐng)域完全負責(zé)。但是在麥睿博時代，這個體系變得越來越棘手，原因之一是人力資源、市場營銷等部門的權(quán)力變得越來越大，品牌和國別市場經(jīng)理卻感到他們的影響力越來越小。正當(dāng)社交媒體和其他趨勢加快了消費者口味變化的速度時，決策制定卻停滯不前了。

????如果員工在一些簡單的問題上有不同意見，如新款洗發(fā)水的外包裝上應(yīng)該使用幾種語言，他們就得從《PACE模型》（PACE models，這是寶潔公司的術(shù)語，即流程所有者、批準(zhǔn)者、參與者和執(zhí)行者）等書本中尋找答案，以明確在不同的情形下由誰來負責(zé)。流程本身正逐漸成為一種威脅，因此它逐漸變得比宣傳推廣、銷售優(yōu)秀產(chǎn)品更重要。

????人們對這些體系越來越失望，之后又把這種失落感轉(zhuǎn)嫁到麥睿博本人身上，于是大家紛紛離職。僅美容部門，離職的高管就超過了15人。其他部門也遭遇了人才流失的問題。

????寶潔公司不得不與同門兄弟展開廝殺，如在聯(lián)合利華大展身手的CEO保羅·波爾曼（Paul Polman），帶領(lǐng)雅詩蘭黛（Estée Lauder）繁榮發(fā)展的法布里奇奧·弗雷達（Fabrizio Freda）。去其他公司擔(dān)任CEO的還包括：百加得公司（Bacardi）的埃德·謝麗（Ed Shirley）、絲芙蘭公司（Sephora）的柯瑞華（Chris de Lapuente），以及Levi Strauss公司的奇普·伯格（Chip Bergh）。

????寶潔公司說流動率并沒有增加?！懊考夜镜念I(lǐng)導(dǎo)人都會由于這樣或那樣的原因離職，”人力資源部門負責(zé)人馬克·比格爾（Mark Biegger）說。“我們的人員損耗率穩(wěn)定在較低的水平上?！彼€補充說，寶潔公司人才濟濟，它也因此在為他人做嫁衣，成為其他公司高管的培養(yǎng)基地。

????在2012年上半年，寶潔公司的問題變得越來越明顯。因業(yè)績穩(wěn)定而聞名的寶潔公司在半年內(nèi)三次降低指導(dǎo)利潤目標(biāo)，這讓分析師和投資人都倍感沮喪。公司宣布了一項價值100億美元的重組計劃，其核心是削減5,700個工作崗位，但疑慮的情緒還是讓公司的股價遠在2007年的歷史高位之下。

????更讓麥睿博感到棘手的是以前同事的直言不諱。寶潔公司輝煌的歷史以及它的企業(yè)文化孕育出狂熱、忠實的追隨者，他們認為自己終身都是寶潔公司的人。還有一個事實進一步密切了這層關(guān)系，寶潔公司為北美地區(qū)的退休員工發(fā)放的退休金主要是公司股票。當(dāng)形勢惡化時，公司受到的壓力不僅來自華爾街的投資人，而且還有來自數(shù)以千計的退休員工。

????退休的加里·馬丁（Gary Martin）曾是家庭護理部門的負責(zé)人，現(xiàn)在他是最直言不諱的批評者之一。4月，他給董事會領(lǐng)袖詹姆斯·邁克納尼（James McNerney）寫了一封信，《華爾街日報》（Wall Street Journal）首家報道了此事，馬丁說他得到了許多還在寶潔工作以及曾在寶潔工作的員工的支持?！笆聦嵕褪鞘聦?，”信上這樣寫道?！笆嗄陙恚緵]有一個新的主打產(chǎn)品取得成功，財務(wù)業(yè)績一次比一次令人失望……在同類股票中越來越糟糕的表現(xiàn)，現(xiàn)任高管和退休高管群體人心浮動?！边@封13頁的信指責(zé)說，董事會沒有從CEO那里得到有關(guān)當(dāng)前局勢的“完整、準(zhǔn)確的評估”。

????馬丁希望與董事會討論麥睿博的問題。但是他告訴《財富》雜志，還沒等他把信寄出去，麥睿博就得知了這個計劃，并且突然介入。據(jù)馬丁說，兩人會面了，CEO按照準(zhǔn)備好的提示回答問題，而且拒絕直接回應(yīng)眾人的批評。馬丁說，董事會給他寄來一封簡短的回信，但是拒絕與他見面?！拔冶陡惺?，因為我想讓董事會介入此事?！瘪R丁說。“他們卻把我給打發(fā)了?！保▽殱嵐揪芙^就此發(fā)表評論。）