????整合范圍要因地制宜、因時制宜。和前面談到的“并”一樣，在整合之前，同樣需要思考“為什么要整合”。這首先是站在整合方的角度考慮，到底哪些領域的整合是必須的、有協(xié)同效應的。這也意味著站在被整合方思考：“整合對我有什么好處？”我們一直強調(diào)一個觀點，就是只有讓人看到整合的價值，整合才能得到支持。單純從權力管控角度出發(fā)的整合，基本上都會遇到強大的阻力。在明確“為什么”之后，需要進一步分析“哪些領域可以整合”。一般而言，并購整合應該從最急迫的（如財務會計報告）或最容易的（如基本材料采購）方面入手。等到正在實施的整合行動見到效果，并購雙方的管理層和員工有了足夠認可，再進一步展開。這里特別要提到的是，整合的范圍要根據(jù)時機和形勢變化靈活掌握。有的領域可能當前整合的意義不大，但以后可以整合，而有些領域雖然當前有協(xié)同效應和規(guī)模效應，以后卻未必。以中國企業(yè)收購海外技術領先企業(yè)而言，國內(nèi)外技術標準不同，客戶需求不同，技術實力懸殊，并購之后硬性整合研發(fā)職能未必合適。但是另一方面，進行一定的技術交流和研發(fā)領域的項目式合作，則是有益和必要的。

????整合速度要循序漸進。這也是從戰(zhàn)略出發(fā)。所謂戰(zhàn)略，就不是一蹴而就的事情。出于戰(zhàn)略目的的并購，自然不可能、也無必要一夜之間實現(xiàn)整合。有的企業(yè)在并購之后往往急于整合。中國企業(yè)并購中出現(xiàn)激烈反彈甚至嚴重沖突的情形并不少見。整合的確需要帶來新氣象，但也需要照顧舊習慣和舊情緒。當然，循序漸進的整合是一個動態(tài)平衡的過程，最終還要落實到一個“進”字上，不能因為擔心阻力而裹足不前。有些當年著名的并購案例，經(jīng)過多少年之后，并購雙方仍然各自為戰(zhàn)，彼此的員工還是互不買賬，結(jié)果只能以分手收場，分手之后員工甚至還聚會慶祝。如何“進”，也是一個問題。對外并購協(xié)議常常限制在一定期限內(nèi)大幅度裁員。收購方可以有兩種長遠計劃予以應對：一種是將裁員延后，等待敏感時期過去再動手；另一種是大力開拓市場和業(yè)務，爭取在最初的兩三年內(nèi)盡可能消化冗余人員。顯然，后一種方向更具有建設性，也更利于并購之后的整合。總之，整合的推進既要有變革的勇氣，又要有切實的計劃，這對管理層的大局觀和平衡能力提出了很高的要求。

????要有彼此尊重的協(xié)作精神。既然你決定收購一家企業(yè)，那它一定是有價值的。在與它的管理層和員工打交道時，絕對不能因為是收購方就頤指氣使。我們遇到過很謙虛的收購方，一再強調(diào)被收購方是全球領先企業(yè)，希望學習它的經(jīng)驗，也遇到過收購方抱怨“都被我們買下來了，還有什么可以‘?！摹薄ｋS著越來越多的中國企業(yè)收購國際領先企業(yè)，我們不得不承認，在研發(fā)、技術和管理等領域，的確很多時候收購方不如收購對象。雖然確實有些收購對象已經(jīng)在走下坡路，但當中還是有很多只是因為金融危機而“龍困淺灘”。虛心學習和坦誠交流，不僅是并購的目的之一，也是讓并購發(fā)揮效益的不二途徑。

????聰明地“購”和“并”，各有各的方法，但二者又是密切結(jié)合在一起的。如果不是戰(zhàn)略意圖明確、盡職調(diào)查深入的并購，如果在并購中沒有正確處理好利益相關方的關系，那么基本上可以預見整合的過程不會很順暢。而保證聰明地并購的核心，是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和期望并購達到的目的為核心。舉例來說，如果并購企業(yè)是為了提升產(chǎn)能和降低成本，就應該盡快整合生產(chǎn)和采購等；如果并購是為了獲得海外市場，那又何必急于整合這些運營職能呢？并購沒有一定之規(guī)。抓住了“戰(zhàn)略”這條主線，就能做到靈活應對，舉一反三，否則只能是生搬硬套、盲人摸象。