????好的戰(zhàn)略對(duì)公司的成功固然重要，但僅僅有好的戰(zhàn)略，顯然仍不能保證公司的成功。只有將好戰(zhàn)略執(zhí)行好，才能獲得最終的成功。伊頓對(duì)此很清楚。在公司，有一套獨(dú)特的體系來(lái)保證其有效運(yùn)轉(zhuǎn)，這個(gè)體系就是EBS。在伊頓董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官柯仁杰（Alexander M.Cutler）眼中，它是將伊頓公司結(jié)合在一起的三個(gè)主題之一，另外兩個(gè)分別是動(dòng)力管理的定位和公司的價(jià)值觀。據(jù)駱德介紹，伊頓業(yè)務(wù)體系的基礎(chǔ)是一整套價(jià)值觀和公司愿景，包括公司要求遵守高水準(zhǔn)的商業(yè)道德、強(qiáng)調(diào)正當(dāng)經(jīng)營(yíng)等等。其次，它也是一整套標(biāo)準(zhǔn)的流程和工具的整合，強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)和學(xué)習(xí)的文化。駱德認(rèn)為，正是因?yàn)橛辛诉@些標(biāo)準(zhǔn)化的核心流程，公司才有一個(gè)不斷提高的基礎(chǔ)，也創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，讓各個(gè)業(yè)務(wù)和部門(mén)之間將最佳實(shí)踐進(jìn)行分享和復(fù)制，這樣公司才會(huì)有一個(gè)整體運(yùn)營(yíng)的模式。也只有如此，才能讓公司各個(gè)業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮到最大。

????駱德說(shuō)：“我們屬于有強(qiáng)烈信念的公司，我們的EBS的基礎(chǔ)就來(lái)自我們的價(jià)值觀，而我們的根本價(jià)值觀就是正當(dāng)經(jīng)營(yíng)。它還包括幾方面的因素，如合規(guī)、遵守高標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)道德、如何對(duì)待客戶、如何回報(bào)社會(huì)和社區(qū)、我們的業(yè)務(wù)如何運(yùn)營(yíng)，等等。我們希望所有的員工都能遵守這套價(jià)值體系。這是公司的基礎(chǔ)，也是我們每個(gè)人工作的一部分。它也是我們區(qū)別于其他公司的一個(gè)重要方面，是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。正因?yàn)橛羞@么強(qiáng)大的價(jià)值體系，才能吸引到真正的人才加入公司。我們認(rèn)為，公司可持續(xù)地成功經(jīng)營(yíng)，很重要的一個(gè)方面就是要不斷地吸引、保留和培養(yǎng)人才，好的價(jià)值觀、好的公司文化、好的工作環(huán)境，對(duì)于吸引人才絕對(duì)是最重要的，也是我們優(yōu)先要做好的方面。”

????EBS為什么對(duì)伊頓至關(guān)重要？原因在于，伊頓是一家多元化的動(dòng)力管理公司，并且做了很多并購(gòu)。今天，其收入大部分是來(lái)自近十年并購(gòu)來(lái)的業(yè)務(wù)。這就要求有一個(gè)體系，將這些收購(gòu)的業(yè)務(wù)整合在一起，需要一個(gè)快速、有效且透明的系統(tǒng)，以及一套標(biāo)準(zhǔn)化的流程。眾所周知，公司的并購(gòu)案大部分以失敗告終，但伊頓的并購(gòu)記錄卻非常漂亮，很重要的原因就在于它有伊頓業(yè)務(wù)體系。駱德介紹說(shuō)，在并購(gòu)之后，新公司會(huì)有兩套班子，一套叫運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，即保持原有業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)；另一個(gè)團(tuán)隊(duì)叫整合團(tuán)隊(duì)，他們有一個(gè)非常標(biāo)準(zhǔn)化的整合流程，這個(gè)流程是伊頓業(yè)務(wù)體系的一部分，要求被收購(gòu)的公司接受伊頓的價(jià)值觀、文化和運(yùn)營(yíng)理念。

????并購(gòu)中很重要的一點(diǎn)是保留人才，因?yàn)槿瞬旁诓①?gòu)中是一塊非常核心的價(jià)值，是一項(xiàng)重要的資產(chǎn)，也是并購(gòu)的主要目標(biāo)。駱德說(shuō)，“我們有一套完整的體系來(lái)幫助我們留住被收購(gòu)公司的人才，而能不能吸引人才，很重要的一點(diǎn)是這些人能不能與伊頓的價(jià)值觀、文化、管理方式相吻合。一般，在并購(gòu)真正發(fā)生之前很久，我們就會(huì)評(píng)估被收購(gòu)對(duì)象是否能夠接受伊頓的文化，即我們的文化是否匹配，這實(shí)際上是我們并購(gòu)評(píng)估的一個(gè)關(guān)鍵因素?！?/p>

????伊頓1993年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，到2010年實(shí)現(xiàn)了10億美元的收入，目前在中國(guó)有18個(gè)生產(chǎn)基地、1萬(wàn)名員工和4個(gè)研發(fā)和工程技術(shù)中心。公司計(jì)劃到2015年在中國(guó)實(shí)現(xiàn)20億美元的收入。駱德認(rèn)為，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)對(duì)于伊頓這種服務(wù)于動(dòng)力、能源和基礎(chǔ)設(shè)施市場(chǎng)的公司而言機(jī)會(huì)很多。2010年，伊頓與中國(guó)商飛達(dá)成合作，參與中國(guó)C919大飛機(jī)項(xiàng)目。據(jù)伊頓年報(bào)介紹，這是一個(gè)綜合價(jià)值有望超過(guò)20億美元的項(xiàng)目。

????駱德介紹，伊頓已經(jīng)制定了從2010年到2015年的詳細(xì)增長(zhǎng)計(jì)劃，全球保持12%~14%的年復(fù)合增長(zhǎng)率，其中的7%來(lái)自所服務(wù)的終端市場(chǎng)的增長(zhǎng)，即基礎(chǔ)設(shè)施和能源領(lǐng)域的增長(zhǎng)，這與公司動(dòng)力管理的定位有關(guān)，公司服務(wù)的這個(gè)市場(chǎng)是高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)。其次，伊頓能夠提供獨(dú)特的產(chǎn)品和技術(shù)，因此可爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額，同時(shí)通過(guò)進(jìn)軍新興市場(chǎng)，公司會(huì)獲得另外3%的增長(zhǎng)。最后2~4%的增長(zhǎng)是通過(guò)并購(gòu)來(lái)現(xiàn)實(shí)。中國(guó)的增長(zhǎng)策略與此相關(guān)，首先也是圍繞動(dòng)力管理的定位；其次是提供高效節(jié)能的解決方案，這是伊頓的核心技術(shù)領(lǐng)域；最后是本地開(kāi)發(fā)最適合的技術(shù)，伊頓不僅僅開(kāi)發(fā)一個(gè)全球的平臺(tái)，而是針對(duì)不同客戶和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)適合它們的產(chǎn)品和解決方案，尤其是在中國(guó)。

?

駱德眼中跨國(guó)公司高管最重要的素質(zhì)

????我認(rèn)為可以從四個(gè)維度來(lái)評(píng)估。首先是戰(zhàn)略眼光、戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略行動(dòng)，即不僅僅考慮現(xiàn)在，還要考慮到未來(lái)，幫助公司預(yù)測(cè)未來(lái)會(huì)發(fā)生什么，20年30年之后會(huì)發(fā)生什么，保證公司發(fā)展的可持續(xù)性。要讓公司下一代領(lǐng)導(dǎo)人在評(píng)估你做的決策時(shí)，知道你做的是正確的，對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展有幫助。

????其次，股東付錢(qián)，我們是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，因此要提供成果，以結(jié)果為導(dǎo)向，有能力完成任務(wù)，提升業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率，做出業(yè)績(jī)。

????再次，是建立組織的能力。這關(guān)系到人。我們這個(gè)層面的高管，做得最多的是幫助組織更成功。我們不再去爭(zhēng)取訂單，也不開(kāi)發(fā)或者生產(chǎn)產(chǎn)品，不親自做財(cái)務(wù)報(bào)表，我們幫助、培訓(xùn)別人做這些。我們這個(gè)層面的高管，就是建立組織的能力，從而使得組織更成功，使得組織有效運(yùn)轉(zhuǎn)，整個(gè)公司能夠成功，招聘正確的人，培訓(xùn)和發(fā)展團(tuán)隊(duì)，讓他們運(yùn)營(yíng)公司。

????最后，是如何獲得成果，要誠(chéng)實(shí)誠(chéng)信，正當(dāng)經(jīng)營(yíng)。即我們不僅僅要有成果，而且要正當(dāng)?shù)厝〉贸晒?，這也是對(duì)任何領(lǐng)導(dǎo)都最重要的一點(diǎn)。不是取得成果就好，而要關(guān)注如何獲得這個(gè)成果，也是伊頓非常看重的。