????埃森哲是全球最大的管理咨詢公司，也是唯一家連續(xù)8年進(jìn)入《財(cái)富》世界500強(qiáng)的咨詢公司。在全球管理咨詢業(yè)，埃森哲其實(shí)是后起之秀，它的崛起與信息技術(shù)的發(fā)展關(guān)系密切。在業(yè)務(wù)上，它不僅僅與傳統(tǒng)的管理咨詢公司競爭，也與IBM、惠普這些IT巨頭競爭。除了信息技術(shù)上的專長，埃森哲成功的另一個(gè)關(guān)鍵因素是深入地參與咨詢方案的實(shí)施。同行一開始對其深入介入客戶業(yè)務(wù)運(yùn)營的做法不屑一顧，而如今，參與客戶方案的實(shí)施已經(jīng)是咨詢公司提供的“標(biāo)準(zhǔn)可選項(xiàng)目”。

????埃森哲大中華區(qū)主席李綱是最早進(jìn)入西方管理咨詢公司的亞裔人。他全部的職業(yè)生涯都在埃森哲度過，埃森哲（中國）公司由他一手打造，目前咨詢顧問超過4,400人。作為十幾年來活躍在中國市場上的咨詢顧問，李綱對中國企業(yè)和中國經(jīng)濟(jì)面臨的挑戰(zhàn)有深刻的體察和切身的感受。最近，就埃森哲的獨(dú)特優(yōu)勢、經(jīng)營外包、打造全球化的中國本土品牌、中國經(jīng)濟(jì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)等話題，他接受了《財(cái)富》（中文版）編輯周展宏的采訪。

????《財(cái)富》（中文版）問：你們的公司簡介上說，前100大客戶中99家連續(xù)5年是你們的客戶，91家則連續(xù)了10年。在你看來，在咨詢行業(yè)，提高和保持客戶忠誠度的關(guān)鍵是什么？

????李綱答：做咨詢就是做服務(wù)。咨詢公司保證客戶忠誠度的關(guān)鍵，在于理解客戶的問題所在，幫助客戶落實(shí)需要解決的問題的方案，并最終得出結(jié)果。實(shí)際上，只是理解客戶的問題，或者只是給客戶一些建議，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。如果僅僅如此，也不可能與客戶維持這么久的合作關(guān)系。如果你提一個(gè)方案，讓客戶去做，那客戶做好做不好跟你沒有關(guān)系。但是，任何的方案，在最初設(shè)計(jì)時(shí)都不可能是盡善盡美的，而且每個(gè)公司都在不斷地發(fā)展變化，所以方案一定要在實(shí)施過程中不斷地調(diào)整。你給客戶的方案可能是3個(gè)月的，也可能是6個(gè)月的，甚至是1年的，但公司外部的環(huán)境千變?nèi)f化，所以方案真正實(shí)施好，必須由我們與客戶一同完成?？傊?，只有不斷地找到問題，分析好問題，出了方案后一起幫客戶實(shí)施，最終得出結(jié)果，才有可能與客戶維持住五年、十年的長久合作關(guān)系。

????問：據(jù)說經(jīng)營外包占你們?nèi)驙I業(yè)收入的37%，能否詳細(xì)介紹一下這個(gè)雖然人們談得很多，但大家還不甚熟悉的業(yè)務(wù)？可否介紹一下你們在中國經(jīng)營外包的成功案例？

????答：首先，經(jīng)營外包是在我們過去所做事情的基礎(chǔ)上的自然延伸，而不是我們刻意地去做出來的。當(dāng)你幫一個(gè)客戶建立了一套新流程和信息系統(tǒng)后，即做完項(xiàng)目之后，客戶往往會提出這樣的要求：咨詢公司能不能留一個(gè)團(tuán)隊(duì)來幫助繼續(xù)做運(yùn)營維護(hù)。于是，我們應(yīng)要求繼續(xù)做運(yùn)維。這樣做了一兩年，客戶又提出更長時(shí)間的合作要求。這樣一來，客戶五年七年的生意就都由一家咨詢公司去做了，咨詢公司也會比較安心地培養(yǎng)人、留住人，做得更加踏實(shí)。這在十幾年前就已經(jīng)開始，是經(jīng)營外包的第一波。

????隨著信息技術(shù)的發(fā)展，以及由于發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家的人工成本差異，經(jīng)營外包的發(fā)展開始加速。很多公司在考慮一個(gè)問題：是不是那些非核心的業(yè)務(wù)可以拿到成本相對低的地方去做，而不是在總部做？伴隨著本部成本上升的壓力、信息技術(shù)驅(qū)動和人工成本差異的誘惑，一些非核心業(yè)務(wù)逐漸從發(fā)達(dá)國家向發(fā)展中國家遷移。比如印度，它有一個(gè)得天獨(dú)厚的優(yōu)勢——英語的普及度很高，這使得很多不需要高學(xué)歷做的事情在印度也能找到足夠多講英語的人來做。中國也在奮起直追，但中國有一些先天性的缺陷：英語好的可能就是學(xué)歷高的，而學(xué)歷高的人可能做其他事去了。這一點(diǎn)也不是一朝一夕就能改變的。

????至于外包經(jīng)營在中國的開展情況，實(shí)際上還是比較滯后的。原因在于，第一，理念不同。發(fā)達(dá)國家外包出去的流程，比如財(cái)務(wù)、人力資源管理、采購等，中國公司認(rèn)為這些東西非常重要，不應(yīng)讓人家去管理。但實(shí)際上，將這些流程外包出去，并不意味著你失去控制權(quán)，而是把不需要自己處理的事情交給咨詢公司處理，同時(shí)最終的決定權(quán)還是由自己掌握。我想，這需要一個(gè)教育、理解、改造的過程。第二，過去十幾年中，從發(fā)達(dá)國家向發(fā)展中國家大規(guī)模遷移這類工作的最大誘惑，在于人工成本的差異，因?yàn)檫@可以節(jié)省很多的人工成本。但當(dāng)在中國做這個(gè)事情時(shí)，成本并沒有足夠大的差異，所以就沒有這個(gè)誘惑，也就沒有驅(qū)動力。第三，目前中國大型企業(yè)中的人員還是比較多的，減少工作崗位，將業(yè)務(wù)外包經(jīng)營，還是比較敏感的問題，因?yàn)樯婕暗缴鐣€(wěn)定。綜上所述，目前還不能在中國大手筆地去做經(jīng)營外包。

????問：一般的經(jīng)營外包是成本驅(qū)動的，但有時(shí)客戶不一定有成本約束。比如，在中國，客戶做一個(gè)項(xiàng)目，請你給它們做咨詢，然后讓你去做運(yùn)維，那客戶為什么不自己把你們的人招過去自己做，為什么還要外包給你們呢？

????答：首先，在咨詢公司里，成員做咨詢是主業(yè)，我們會從他個(gè)人的資質(zhì)、發(fā)展等角度考慮，進(jìn)行多方面的培訓(xùn)。當(dāng)他到一家企業(yè)里去，他可能就是在服務(wù)部門，地位是不一樣的。

????第二，在我們這個(gè)行業(yè)，同事與同事之間，公司跟公司之間，國家與國家之間，彼此之間的經(jīng)驗(yàn)、信息是共享的。并不是說我們的咨詢顧問是“十項(xiàng)全能”，什么都懂，但在這樣一個(gè)環(huán)境當(dāng)中，一個(gè)咨詢顧問所能夠得到的知識，他能發(fā)揮的作用，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人。但如果他從這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中脫離，其價(jià)值就要打一個(gè)折扣。當(dāng)然，我也并不是說從咨詢公司出去不好。

????另一方面，從公司的角度來講，從咨詢公司里面挖很多人，自己組建一個(gè)內(nèi)部的“咨詢公司”，這種事很多公司都做過。如果是一時(shí)，為了某個(gè)目的，這樣做是可以的。但長遠(yuǎn)看，這不是一個(gè)好的選擇。因?yàn)槟阕稍兊闹皇且粋€(gè)項(xiàng)目，你不是永遠(yuǎn)都只做這個(gè)項(xiàng)目，因此如果公司選擇自己做的話，意味著自己要養(yǎng)一批人，而且這批人肯定不會是“十項(xiàng)全能”，最終的結(jié)果是只能夠現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣。聰明的首席執(zhí)行官自然會想：我為什么非要自己長期去養(yǎng)這么一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不是在需要的時(shí)候去外面請正確的人或團(tuán)隊(duì)？

????問：你們把“卓越績效企業(yè)”定義為：無論經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)周期，還是領(lǐng)導(dǎo)人更迭，在公認(rèn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)上長期、持續(xù)超越同行的企業(yè)。而且據(jù)你們研究，全球6,000多家上市公司中，不到10%為這樣的企業(yè)。那么，你們對中國企業(yè)有沒有這方面的研究？有哪幾家中國企業(yè)符合你們的“卓越”標(biāo)準(zhǔn)？

????答：在中國，從2007年開始，“卓越績效企業(yè)研究”我們連續(xù)做了3年。我們只能評估上市公司。

????第一年，我們主要是研究中國的企業(yè)如何尋找可盈利的發(fā)展，因?yàn)槠毡榘l(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)在發(fā)展上都不錯，但在可盈利發(fā)展方面是存在問題的，而“卓越績效”要考量盈利。

????第二年，主題為“鯉魚跳龍門”。那時(shí)候，經(jīng)濟(jì)危機(jī)還沒開始，但我們感覺中國企業(yè)和全球經(jīng)濟(jì)已經(jīng)面對一個(gè)拐點(diǎn)，面臨著“鯉魚跳龍門”這樣一個(gè)考驗(yàn)，所以在經(jīng)濟(jì)危機(jī)以前，我們出來這樣一個(gè)報(bào)告。而在經(jīng)濟(jì)危機(jī)以后，我們又做了一個(gè)調(diào)研，主要是研究在經(jīng)濟(jì)危機(jī)過程中，中國企業(yè)經(jīng)過了低谷的一年（2009年），績效好的企業(yè)，績效差的企業(yè)，他們在危機(jī)中做法的異同。

????在上述基礎(chǔ)上，我們?nèi)ツ曜隽艘粋€(gè)關(guān)于全球化的專題，因?yàn)槿蚧侵袊髽I(yè)發(fā)展過程中面臨的新一階段的挑戰(zhàn)。面臨全球化，中國企業(yè)在做什么，是我們研究的一個(gè)新方向。

????問：你們出了中國企業(yè)全球化的報(bào)告，現(xiàn)在看，中國企業(yè)真正能成功走出去的很少，而中國品牌全球化至今還沒有太多成功的案例。像海爾、聯(lián)想等，是大家關(guān)注比較多的，而TCL則是著名的失敗案例。你覺得中國企業(yè)走出去的最大挑戰(zhàn)是什么？為什么有如此多的嘗試，卻未能取得可以一表的成績呢？

????答：我們的全球化框架根據(jù)海外業(yè)務(wù)比重和全球化運(yùn)營能力將企業(yè)分為四個(gè)象限，縱軸是財(cái)務(wù)的角度，橫軸是能力，即員工的分布、管理層的經(jīng)驗(yàn)等。左下角的這個(gè)象限為初級階段，處于這一階段的企業(yè)，基本上所有的業(yè)務(wù)都是在國內(nèi)，所有的人員也都在國內(nèi)。右上角則為高級階段，中國很少有企業(yè)在這個(gè)位置，基本上都是位于左上角或右下角這兩個(gè)象限。左上角多是出口型的企業(yè)，它的銷售額可能80~90%甚至100%都來自于國外，但這并不能代表它已經(jīng)全球化，因?yàn)樗哪芰?shí)際上還是局限在國內(nèi)，它的管理層、人才都在國內(nèi)。還有一些中國企業(yè)，雖然銷售是在國內(nèi)，但已經(jīng)把架構(gòu)向國外延伸，把研發(fā)基地放到國外去做。我們認(rèn)為，中國的大部分企業(yè)還處于全球化的初級或是中級階段，基本上在左下角。我們在企業(yè)訪談中發(fā)現(xiàn)，最主要的一個(gè)制約因素是能力問題，特別是管理層的能力。走出去，不管是收購、兼并，還是收購兼并之后的整合，我們訪談的所有企業(yè)老總都認(rèn)為最主要的制約就是沒有人，沒有人懂如何到國外去經(jīng)營。因此，你提到的全球化失敗，很大程度上是因?yàn)槿瞬诺闹萍s。當(dāng)然，也有戰(zhàn)略、市場、技術(shù)等方面的判斷失誤。

????問：另一家咨詢公司做了一個(gè)研究，研究全球來自新興市場的企業(yè)，很多中國企業(yè)都上榜了。事實(shí)上，在這個(gè)榜上中國企業(yè)所占比例最高。但我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)比較大的問題：中國沒有一家消費(fèi)類企業(yè)上榜。對于中國企業(yè)走出去，從而在國際上打造一個(gè)有影響力的消費(fèi)性品牌，你有什么樣的建議？

????答：我沒看過你說的這個(gè)報(bào)告，但看過我們自己內(nèi)部討論的類似內(nèi)容。就中國大陸的公司而言，改革開放就30多年。改革開放初期，短缺的經(jīng)濟(jì)其實(shí)并沒有及時(shí)得到緩解。直到1985年左右，才步入正軌，所以真正的內(nèi)需市場是從1985年開始的。從這個(gè)角度看，中國的消費(fèi)類公司的實(shí)踐也就是20余年的時(shí)間，這個(gè)歷史是很短的。印度的公司，比如塔塔，國際化經(jīng)營有100年歷史，而中國的公司也就是最近這十幾年才開始考慮全球化的問題。這個(gè)過程中，我們要思考為什么要走出去、走出去做什么這樣的問題。

????為什么走出去？我們先把尋找資源一類撇開，因?yàn)閯訖C(jī)不一樣。當(dāng)年大量的外資消費(fèi)品涌到中國市場來，中國企業(yè)也認(rèn)為，外國人都看好中國市場，那么我們要把這個(gè)市場做大。然后，中國的生產(chǎn)能力過剩了，就想到國外去發(fā)展，海爾就是這方面的例子。上面是簡單的回顧。回到你的問題：中國消費(fèi)品牌如何走出去？我想有幾個(gè)問題要弄清楚。

????第一，要有明確的方向，要了解你走出去到底是為了什么，要到哪里去，去做什么。第二，目前，中國的對外投資50%以上是在亞洲國家，原因是我們與這些地方的文化、地理、語言等方面都有一定的相關(guān)性和熟悉程度，大家都選擇先往熟悉的地方發(fā)展，這從投資比例上就反映出來了。第三，要想清楚：是采取出口模式，還是到你選擇的市場建立一個(gè)本地的制造部門？第四，要明確以什么樣的品牌進(jìn)入哪一個(gè)市場，比如海爾就是自主品牌，而TCL則想用收購的品牌。

????問：中國國內(nèi)消費(fèi)市場可以說是完全開放的，而且國際消費(fèi)品牌在中國的經(jīng)營大部分也很成功，雖然也有少數(shù)退出的例子。近年來，這些國際消費(fèi)品牌給中國民族消費(fèi)品牌帶來非常大壓力。比如體育用品行業(yè)，耐克、阿迪達(dá)斯原來一直走高端，但去年也推出了一些低端的產(chǎn)品，與本土品牌競爭。最近，《財(cái)富》也報(bào)道寶潔在研發(fā)并可能推出低端產(chǎn)品，這給中國民族品牌很大的壓力，你對這種競爭情況有什么看法？

????答：其實(shí)，討論你說的這種情況最熱烈的時(shí)候是在中國加入WTO之前。那時(shí)候常說“狼來了”、“狼來了”，“狼”也確實(shí)來了，但那時(shí)外資品牌基本上走高端市場?，F(xiàn)在，高端市場逐漸飽和了，而低端市場的潛力非常大，所以所有消費(fèi)品牌都在搶二三線城市的低端市場，但成敗最終還是取決于產(chǎn)品的性價(jià)比。

????同時(shí)，目前這種競爭格局給中國消費(fèi)品牌走向國際也帶來了一個(gè)啟示，就是你去一個(gè)新市場，如何定位是很重要的。比如，一個(gè)品牌在非洲走高端和中端市場，如果到美洲也這么做可能效果并不佳。在產(chǎn)品定位方面，三星手機(jī)進(jìn)中國的例子很有借鑒意義。它進(jìn)中國時(shí)，摩托羅拉、諾基亞和愛立信基本上把手機(jī)市場份額全占了，但三星進(jìn)來并沒有走低端市場，而是走高端市場。當(dāng)然，三星這個(gè)定位背后還是要有研發(fā)和技術(shù)力量作支撐。我們不能盲目定位，如果你沒有這種能力，硬要把低端產(chǎn)品定位到高端市場，肯定不可行。

????問：去年，你和王波先生還提出了一個(gè)“洞察中國2015”的報(bào)告，其中提到五大發(fā)展方向：全球化、城鎮(zhèn)化、新技術(shù)、綠色經(jīng)濟(jì)和平衡發(fā)展。不容回避的是，目前的中國貧富差距很大，創(chuàng)新環(huán)境也不算理想，資本雖然充裕但卻不能自由流動。你們的《展望》刊登的關(guān)于新興經(jīng)濟(jì)體的文章《游戲結(jié)束了？》，對中國還是很樂觀，但也有人認(rèn)為中國并不是理想的投資地。你怎么看待中國經(jīng)濟(jì)未來面臨的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇？

????答：中國市場是不是一個(gè)好的投資地，這是一個(gè)很大的話題。我們?nèi)嗽趪鴥?nèi)，自然會聽到看到很多較為負(fù)面的東西，但需要跳出來看一下，因?yàn)橘Y本的流向有一定的盲目性，但并非完全盲目，它一直在比較哪些地方風(fēng)險(xiǎn)更高，哪些地方回報(bào)更高。同時(shí)，資本也在平衡風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)，即這種產(chǎn)品在中國做與在其他地方做有什么區(qū)別。如果在中國的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)能夠達(dá)到很好的平衡時(shí)，資本就會來。目前，中國的機(jī)會很好，風(fēng)險(xiǎn)還是相對可控，所以還是有很多企業(yè)在中國拼命地尋找機(jī)會。每個(gè)基金都有它的風(fēng)險(xiǎn)評估，如果只有一兩個(gè)說中國好，那么確實(shí)不足以說明問題，但當(dāng)一大批全部說中國好的時(shí)候，我認(rèn)為這就是一個(gè)相對客觀的評估了。

????當(dāng)然，在中國，風(fēng)險(xiǎn)肯定是有的。拋開體制層面，我想從經(jīng)濟(jì)的角度談?wù)効捶?。從“十二五?guī)劃”可以看出，中央政府已經(jīng)看到了市場上存在的風(fēng)險(xiǎn)，而現(xiàn)在問題的關(guān)鍵是中央政府是否有能力去控制這些風(fēng)險(xiǎn)。比如經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，理論上大家都知道經(jīng)濟(jì)需要轉(zhuǎn)型，但實(shí)踐上，一方面要求經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，另一方面又在用舊的考核手段考核各地政府。如果一直這樣，經(jīng)濟(jì)沒法轉(zhuǎn)型。我認(rèn)為這非常危險(xiǎn)。隨著中國勞動力成本的提高，人民幣對外升值、對內(nèi)貶值，即通貨膨脹，我們很快就會失去成本優(yōu)勢。如果經(jīng)濟(jì)沒有實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的話，問題會非常大。類似2008~2009年時(shí)由于出口劇減而造成的沖擊，可能會來得更厲害，而且不可逆轉(zhuǎn)，而那次沖擊只是短暫的，當(dāng)結(jié)構(gòu)性問題出來后，沖擊將不可逆轉(zhuǎn)，這將是非常大的風(fēng)險(xiǎn)。第二個(gè)風(fēng)險(xiǎn)就是大家常談的貧富差距問題，這會引起社會不安定，從而造成經(jīng)濟(jì)發(fā)展的放緩。

????問：中國經(jīng)濟(jì)未來發(fā)展速度會下降，似乎成了共識。對此，你認(rèn)同嗎？如果減速，對企業(yè)經(jīng)營者意味著什么？

????答：認(rèn)同。但談到這個(gè)問題，首先要對中國兩位數(shù)的經(jīng)濟(jì)增長進(jìn)行一個(gè)剖析，搞明白有多少是中國政府的投資，有多少是消費(fèi)。對于大部分企業(yè)，只有消費(fèi)拉動的增長才是真正對它的產(chǎn)品銷售有好處的，而政府的投資大多是與基礎(chǔ)設(shè)施有關(guān)的行業(yè)，比如水泥、鋼材等。只有投資能夠真正帶動老百姓消費(fèi)的時(shí)候，才是可持續(xù)的。這就是為什么我們認(rèn)為城鎮(zhèn)化——其實(shí)這也是政府力推的一件事情——非常重要：農(nóng)民到了城市，就要消費(fèi)，從而可以增加消費(fèi)在GDP中的比重。與此同時(shí)，城鎮(zhèn)化的阻力也比較大，因?yàn)檗r(nóng)民真正融入城市并不容易。

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埃森哲公司（Accenture）

收入：232億美元（2009年）

2010年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名：第369位

公司簡介：埃森哲是全球領(lǐng)先的管理咨詢、信息技術(shù)及外包服務(wù)機(jī)構(gòu)，連續(xù)8年入選《財(cái)富》世界500強(qiáng)，全球員工超過19萬人。公司在大中華區(qū)開展業(yè)務(wù)逾20年，員工超過4,400人。

網(wǎng)址：www.accenture.com