概念車 戈恩在日產(chǎn)技術(shù)中心坐進(jìn)了Pivo 2（攝影：Gregg Segal）
????戈恩向來以出手快而著稱，現(xiàn)在他把未來賭在狂野設(shè)計(jì)和熱門技術(shù)上
????作者：Alex Taylor III
????日本東京郊外的設(shè)計(jì)室里一片安靜，日產(chǎn)公司（Nissan）CEO 卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn）正在驗(yàn)收計(jì)劃于去年 10 月下旬東京汽車展發(fā)布的概念車。在設(shè)計(jì)室里，設(shè)計(jì)師們?cè)诮箲]地等待，他們想知道，以注重細(xì)節(jié)出名的戈恩究竟能看出什么問題。確實(shí)，這次是車門把手。戈恩向設(shè)計(jì)師中村史郎（Shiro Nakamura）抱怨說，他不喜歡門把手的手感。他以自己特有的學(xué)校老師語氣說道：“關(guān)門的時(shí)候不應(yīng)該有這種振動(dòng)感。你還得加把勁。”
????當(dāng)戈恩看到太空船狀的電動(dòng)汽車 Pivo 2 時(shí)，他進(jìn)入了另一種狀態(tài)。他不再挑剔細(xì)節(jié)，而是從未來眼。這款車的車輪能 90 度旋轉(zhuǎn)，令在空間狹小的日本停車變得容易。乘坐室可以旋轉(zhuǎn) 360 度，所以駕駛者無需倒車。戈恩一坐進(jìn)車?yán)?，注意力就被儀表盤上的“機(jī)器人泡泡”吸引住了。這個(gè)裝置不僅提供日英雙語語音提示，還可以做出眨眼、點(diǎn)頭等動(dòng)作。為汽車提供動(dòng)力的先進(jìn)鋰電池也給他留下了很深的印象。結(jié)果是：老板很滿意。正如他稍后指出的，“Pivo 2 時(shí)髦，充滿高技術(shù)，創(chuàng)新性很強(qiáng)。電動(dòng)汽車將會(huì)在城市交通中發(fā)揮重要作用，人們很快就會(huì)看到 Pivo 2 帶來的轟動(dòng)和關(guān)注。等瞧吧?！?/p>
????這一情景完全地抓住了卡洛斯?戈恩性格的兩個(gè)方面。通常，人們看到的是那個(gè)意志堅(jiān)定又精打細(xì)算的戈恩。自 1999 年起，他一點(diǎn)點(diǎn)地把日產(chǎn)救離了破產(chǎn)的邊緣。作為嘉獎(jiǎng)，2005 年他被任命為控股日產(chǎn)的雷諾汽車（Renault）的 CEO。然而，戈恩還有不為人知的一面─注重長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略型思想家，他將日產(chǎn)汽車定位在狂熱的汽車化時(shí)代。今年早些時(shí)候，日產(chǎn)汽車第一次在他的任期內(nèi)沒有達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)，受到了公眾的指責(zé)。為了避免此類情況再次發(fā)生，戈恩手改善管理和運(yùn)營。這些改進(jìn)對(duì)日產(chǎn)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展同樣有益。他將帶領(lǐng)日產(chǎn)集中注意力于他認(rèn)為最重要的壓力點(diǎn)：技術(shù)上強(qiáng)調(diào)減低排放量，保障乘客安全；增長(zhǎng)上專注于發(fā)展中國家市場(chǎng)和低成本運(yùn)輸。傳統(tǒng)上，日產(chǎn)汽車在這些領(lǐng)域算不上領(lǐng)頭羊。
????戈恩的起點(diǎn)就有驚人的優(yōu)勢(shì)。去年6 月 30 日財(cái)務(wù)年度第一季結(jié)束時(shí)，日產(chǎn)汽車的主營業(yè)務(wù)利潤率是 6.1%。盡管略低于戈恩的目標(biāo)，但已經(jīng)比除豐田（Toyota）之外的全球其他大眾市場(chǎng)的汽車廠商要高，雷諾的利潤率約為 3%?！笆堑?，日產(chǎn)的利潤是下降了，但還是相當(dāng)有利可圖?！备甓髡f道?！叭债a(chǎn)是個(gè)很快樂的公司?！?/p>
????但是，日產(chǎn)并沒有快樂到可以忘乎所以的地步。新車購買者的減少，消費(fèi)者轉(zhuǎn)而對(duì)小型車的青睞，導(dǎo)致日產(chǎn)在日本國內(nèi)銷售量連續(xù)下降 23 個(gè)月，直到去年 8 月才有所回升。原本銷售量穩(wěn)踞第二，如今卻排在了豐田和本田（Honda）后面，位列第三，真是栽了個(gè)大跟頭。目前，日產(chǎn)正采取分級(jí)管理經(jīng)銷商的策略，清除非核心的專賣店。負(fù)責(zé)國內(nèi)銷售網(wǎng)的佐藤秋良（Akira Sato）表示，他并不指望日產(chǎn)能在 2011 年前重新奪回第二名。
????日產(chǎn)汽車在美國看來也成績(jī)平平。它的市場(chǎng)份額是本田的三分之二，還不到豐田的一半。這主要?dú)w咎于公司聲譽(yù)上的差別：日產(chǎn)是個(gè)相對(duì)弱勢(shì)的品牌。豐田和本田的購買者可以直接在廠家購買，因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)很明確：比如，想買的就是本田微面或是豐田的混合動(dòng)力車。而當(dāng)人們來到日產(chǎn)的時(shí)候，他們找的是某個(gè)特定的車型，比如 Altima 或 Murano。這樣一來，公司就無法從“過路的”客戶身上獲取利潤。一名代理幾家品牌的經(jīng)銷商說：“到豐田的人們都是來買豐田的。在日產(chǎn)就不是這樣─它是個(gè)二線品牌。每賣出一輛日產(chǎn)汽車我們只賺 600 美元，而強(qiáng)勢(shì)品牌每輛能盈利 2,000 美元。”
????打造品牌需要長(zhǎng)期的投入，戈恩有時(shí)卻沒這個(gè)耐心。去年 6 月份，他換下了北美日產(chǎn)營銷主管布拉德?布拉德肖（Brad Bradshaw）。盡管市場(chǎng)相對(duì)不景氣，布拉德肖在短短 11 個(gè)月的任期內(nèi)，還是將日產(chǎn)銷售額提升了 4.6%。9 月，廣告部負(fù)責(zé)人辭職了。布拉德肖的繼任者、高級(jí)副總裁馬克?麥克納勃（Mark McNabb）說，他很清楚如何才能讓這個(gè)他們叫做老板的人滿意?！皼]什么可含糊的，我的任務(wù)就是完成指標(biāo)?！蓖蝗坏娜耸伦儎?dòng)，讓日產(chǎn)汽車的大客戶有些驚訝?！安祭滦び譀]做錯(cuò)什么。”一位經(jīng)銷商說?！案甓鞑恢朗裁词侵艺\。他用人像用手紙一樣，用完就扔，一點(diǎn)情面不留。” 其實(shí)，戈恩近幾個(gè)月來已經(jīng)飽受媒體攻擊。在投資人柯克?科克萊恩（Kirk Kerkorian）的強(qiáng)烈要求下，他向通用汽車（General Motors）建議結(jié)盟，卻一下被拒絕了。去年 3 月 31 日財(cái)務(wù)年度結(jié)束時(shí)，日產(chǎn)汽車沒有達(dá)到收益目標(biāo)，結(jié)束了 7 年的成功。評(píng)論界借此大做文章：《多倫多星報(bào)》（Toronto Star）的頭條是《超人跌倒》（SUPERMAN STUMBLES）；《金融時(shí)報(bào)》（Financial Times）用“魅力不再”形容；彭博社（Bloomberg）的一名專欄作家寫道：“全球的汽車業(yè)給暴發(fā)戶卡洛斯?戈恩好好上了一課。”不少人認(rèn)為，戈恩同時(shí)經(jīng)營位于地球兩端的兩家公司，手未免伸得太長(zhǎng)了。執(zhí)掌雷諾汽車后，他定下了 2009 年前提高銷售額 32% 和降低成本 10% 的目標(biāo)。雖然到目前為止他只采取了些緩慢的行動(dòng)，但雷諾新款的洛根（Logan）經(jīng)濟(jì)型轎車推出后大受歡迎。
????戈恩強(qiáng)烈的自尊心無疑被這些評(píng)論刺痛了?！皹I(yè)績(jī)好了，媒體會(huì)大幅報(bào)導(dǎo)。”他在東京接受《財(cái)富》雜志采訪時(shí)說道?！吧晕⒂悬c(diǎn)挫折，批評(píng)就來了。｀你把精力分得太散了，應(yīng)該集中在一個(gè)公司上＇─這也很合理。重點(diǎn)不在這兒，重點(diǎn)是到后來這會(huì)發(fā)展成一個(gè)信任的問題：你能勝任公司的工作嗎？”戈恩把問題答案清楚地?cái)[在了我們面前。
????去年 2 月份，戈恩被迫發(fā)布盈利預(yù)警，媒體冠名為“戈恩震蕩”。他承認(rèn)，公司的確面臨“績(jī)效危機(jī)”。他宣布，日產(chǎn)汽車本財(cái)務(wù)年度的主營業(yè)務(wù)利潤為 39 億美元，比他承諾的 44 億美元低 11.1%。4 月，他在年度股東會(huì)議上向股東們致歉。他略微提到了一些常見的原因，如原料價(jià)格上漲、國內(nèi)外市場(chǎng)減速、新車型推廣力度不夠等。說完這些，他把更多時(shí)間留給了展望前景，并制定了總體來說還算樂觀的 2007 財(cái)務(wù)年度具體規(guī)劃：提高銷售額，增加利潤，大量投資研發(fā)部門及迅速投產(chǎn)共 11 種新產(chǎn)品?！叭ツ晡覀冇龅搅它c(diǎn)障礙，好在并沒有因此掉進(jìn)溝里?！彼麑?duì)股東說?！拔覀儗⒁詮?qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力度過這個(gè)難關(guān)。”
????回頭看看，那次預(yù)計(jì)錯(cuò)誤顯然對(duì)戈恩打擊不小。“這不是我輕易能放下的?！彼诮邮堋敦?cái)富》采訪時(shí)說。“開始偏離預(yù)定路線時(shí)，你就得注意了。這是七年來第一次預(yù)測(cè)失誤，應(yīng)該努力去找出原因，確保下次不再發(fā)生。這次我們都從中吸取了教訓(xùn)，應(yīng)該以此為戒?！?/p>
????戈恩沒浪費(fèi)一點(diǎn)時(shí)間就開始了整改。首先，他認(rèn)為日產(chǎn)的高管層人手不夠，又增添了分別負(fù)責(zé)全球營銷和較小海外市場(chǎng)的主管，將 7 人的隊(duì)伍從擴(kuò)展到 9 人。同時(shí)，他交卸了北美部門的職位，以集中精力做好 CEO。9 月，他終于在自己出任 CFO 近四年之后聘用了一位繼任者。
????同時(shí)，戈恩重新把日產(chǎn)的新產(chǎn)品項(xiàng)目列入長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。2005 年 3 月到次年 9 月間，日產(chǎn)在美國境內(nèi)只有一款新車型下線。這侵蝕了經(jīng)銷商的客流量，影響了銷售。戈恩隔開了推出新產(chǎn)品的節(jié)奏，使其在未來五年內(nèi)會(huì)顯得“非常有規(guī)律”。2007 到 2012 年間，他打算平均每年推出 11 款新車。
????對(duì)短期績(jī)效的關(guān)注，似乎讓外界淡忘了戈恩正在實(shí)施的戰(zhàn)略性整改。北美日產(chǎn)的總部從洛杉磯搬遷到納什維爾之后引起的動(dòng)蕩，并沒有讓戈恩退縮，他打算在 2009 年搬遷各地的辦事處。公司將從東京繁華但昂貴的銀座搬到 18 英里外的日本第二大城市─沒有東京那么迷人的橫濱。這次搬遷，除了騰出值錢的地產(chǎn)外，還使戈恩離設(shè)計(jì)和先進(jìn)技術(shù)研究部門更近了，這兩個(gè)部門對(duì)公司的長(zhǎng)期健康發(fā)展至關(guān)重要。
????戈恩投入大筆資金，建造了兩座作為日產(chǎn)創(chuàng)新中心的頂級(jí)設(shè)施。設(shè)計(jì)中心坐落在遠(yuǎn)離高速的山坡上，藏身于繁茂的樹林間，赤裸裸的白色外觀看起來就像邦德電影里反派頭子在鄉(xiāng)間的防御工事。日產(chǎn)在日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還沒有因設(shè)計(jì)而引人注目的，戈恩搶先一步，把設(shè)計(jì)列為日產(chǎn)品牌認(rèn)知的基石。 富有特點(diǎn)的 Murano 緊湊型 SUV 等新款車銷路大好，為日產(chǎn)貢獻(xiàn)不少利潤。 這座超現(xiàn)代的建筑空間巨大，5 個(gè)飛機(jī)棚大小的工作室可容納 600 名設(shè)計(jì)師及工作人員。工作室由近 1,000 英尺長(zhǎng)、兩輛車寬的走廊連接。訪客需獲準(zhǔn)方可從一排鎖住的門進(jìn)入。
????幾英里外就是去年 5 月份日產(chǎn)汽車新開張的先進(jìn)科技中心。中心內(nèi)部有一個(gè) 7 層高的中庭，可以一覽無余地看到用于讓廠商研究新車型的底層。科技中心主要有兩個(gè)研究領(lǐng)域：用于提高環(huán)境可持續(xù)性的技術(shù) 主要是電氣動(dòng)力系統(tǒng) ；用于營造更安全的汽車社會(huì)的技術(shù)─比如可以自動(dòng)調(diào)整方向以保護(hù)乘客的汽車、人行道等項(xiàng)目。公司從員工角度出發(fā)，要求整個(gè)機(jī)構(gòu)所有 2,000 名員工每天都在 8 點(diǎn)前下班。
????此前，戈恩因?yàn)榫芙^像其他同行一樣發(fā)展油電混合動(dòng)力系統(tǒng)，被諷刺為反技術(shù)派。他的理由是這項(xiàng)技術(shù)本身也許有前途，但其商業(yè)前景實(shí)在慘淡，他對(duì)生產(chǎn)不能掙錢的汽車不感興趣。雖然他的看法沒變，但迫于競(jìng)爭(zhēng)也采取了行動(dòng)：去年，日產(chǎn)推出了裝有豐田混合動(dòng)力系統(tǒng)的阿蒂瑪；2010 年還將推出自行研發(fā)的混合動(dòng)力系統(tǒng)。
????研發(fā)部執(zhí)行副總裁山下光彥（Mitsuhiko Yamashita）說，這段時(shí)間日產(chǎn)正在加大對(duì)“未來的電力系統(tǒng)”─全電動(dòng)汽車的研究力度。山下認(rèn)為，與 NEC 公司的合作關(guān)系會(huì)幫助日產(chǎn)引導(dǎo)下一代鋰電池的開發(fā)─這還是要?dú)w功于其出眾的能重比。“全球測(cè)試表明我們的鋰電池是所有廠家中最好的?！鄙较抡f道。日產(chǎn)預(yù)期在 2010 或 2011 年前將鋰離子汽車投放日本市場(chǎng)。這種汽車的電量可以供其連續(xù)行駛 100 英里，充電也只需 2 小時(shí)。對(duì)比日產(chǎn)的迅速，豐田推遲了在下一代混合動(dòng)力普瑞斯（Prius）上安裝鋰電池的計(jì)劃；通用汽車盡管先前大肆宣傳電動(dòng)模式的雪佛蘭 Volt 概念車，但目前仍停留在解決生產(chǎn)細(xì)節(jié)問題的階段。
????戈恩不會(huì)坐等下一次技術(shù)革新。他自有一套跟蹤新科技以及時(shí)將其投入生產(chǎn)的方法。1999 年戈恩接手日產(chǎn)時(shí)，日產(chǎn)的研發(fā)基本是一片空白，只在 2001 年和 2003 年各引進(jìn)了兩項(xiàng)新技術(shù)。戈恩承諾，自 2009 年起每年引進(jìn) 15 項(xiàng)以上的技術(shù)。去年就有 3 項(xiàng)尤其新穎的發(fā)明：360 度視角的監(jiān)控器─4 架高分辨率相機(jī)拍下車身周圍圖像后合成一張圖像；距離控制幫助系統(tǒng)─節(jié)流閥和剎車共同作用，使車輛與前一輛車保持安全距離；最后一個(gè)是預(yù)防離開行車道系統(tǒng)─在汽車滑出行車道時(shí)及時(shí)剎車。
????日產(chǎn)在飛速發(fā)展的海外市場(chǎng)中起步較慢，但正在不斷加速之中。它本來在印度市場(chǎng)基本沒有份額，不過它計(jì)劃參與由雷諾汽車和印度 Mahindra & Mahindra 聯(lián)合建造的新生產(chǎn)基地。這一基地有 40 萬輛汽車的生產(chǎn)能力。日產(chǎn)在中國同樣起步較晚，但它預(yù)期 2007 年內(nèi)在中國售出 30 萬輛車，這將使其成為第六大受歡迎的品牌。同樣，日產(chǎn)在俄羅斯也日漸強(qiáng)大。三年前它在俄國的銷售量?jī)H有 2.8 萬輛，2007 年將升至 11 萬輛。日產(chǎn)旗下的奢華品牌英菲尼迪（Infiniti）非常成功。在莫斯科和彼得堡，僅 3 名經(jīng)銷商就預(yù)計(jì)今年將售出 7,000 輛。最終，雷諾汽車和日產(chǎn)正在摩洛哥北部的丹吉爾建造一個(gè)新生產(chǎn)基地。40 萬的生產(chǎn)量將使其一舉成為非洲最大的汽車基地。
????在發(fā)展中國家銷售，意味面臨在西方國家聞所未聞的低價(jià)位。目前，日產(chǎn)正考慮能否用 3,000 美元就造出一輛車。 美國境內(nèi)最便宜的車小 Chevy Aveo 打折前售價(jià)還要 9,995 美元。 印度制造商塔塔公司（Tata）宣布明年推出只售 3,000 美元的車，于是戈恩想看看日產(chǎn)能不能也做到?！拔覀冋谟?jì)算可行性，”他說，“必須從生產(chǎn)流程的第一步就開始突破。” 日產(chǎn)和印度廠商 Bajaj 合作，以期得到后者的援助。戈恩估算了一下，制造商的成本必須控制在 2,500 美元左右，才能保證生產(chǎn)計(jì)劃的可行性。
????新技術(shù)和海外的冒險(xiǎn)經(jīng)歷，讓日產(chǎn)上了不少新聞?lì)^條，但它在不那么吸引人的陣線上也有盈利。五年前，日產(chǎn)的輕型商務(wù)車（LCV）部門還在垂死掙扎：8 年都沒人重新設(shè)計(jì)過模型；生產(chǎn)了 16.3 萬輛卡車、貨車和公交車，卻只有 2% 的利潤率?！皼]人有勇氣通知經(jīng)銷商說我們正瀕臨破產(chǎn)?！辈块T負(fù)責(zé)人安迪?帕默（Andy Palmer）回憶道。2002 年 9 月，戈恩要求帕默“要么關(guān)門，要么解決問題”。通過采用那些靠得住的方法─平臺(tái)合理化、降低成本、加速推出車型和拓展新市場(chǎng)─帕默讓 LCV 起死回生。預(yù)計(jì) 2008 年 3 月財(cái)務(wù)年度結(jié)束時(shí)他能賣出 50 萬輛車，利潤率超過 8%。
????而戈恩則對(duì)日產(chǎn)最有魅力的車型給予了特別關(guān)注。他認(rèn)為，2002 年重新推出 350Z 跑車這一舉動(dòng)是日產(chǎn)復(fù)興不可缺少的一步。如今，他正為所有新 GT-R 超級(jí)汽車的推出大事策劃。按設(shè)計(jì)，GT-R 的性能應(yīng)比保時(shí)捷 Porsche 911 Turbo 4 秒內(nèi)從 0 加速到 60 英里 優(yōu)越；GT-R 不到 8 萬美元的建議零售價(jià)和保時(shí)捷的 12.3 萬美元一比，更顯優(yōu)勢(shì)。去年 9 月，戈恩花了兩天時(shí)間開 GT-R 在著名的德國紐伯林賽道上感受了一番。全長(zhǎng) 17 英里的路線包括 170 個(gè)轉(zhuǎn)角，是世界上最難的賽道。盡管不是很出色的司機(jī)，他還是迫切想要試試車，順便展示一下日產(chǎn)的標(biāo)志。“讓工程師們知道公司的 CEO 在關(guān)注他們，是好事?！?/p>
????以每年全球 12,000 輛車的數(shù)量，GT-R 的利潤在日產(chǎn)當(dāng)中并不顯著，但戈恩認(rèn)為它的價(jià)值在于提升日產(chǎn)的品牌。“GT-R 愛好者遍布全球，不止在日本才有。因此，對(duì)車感興趣的人數(shù)多少不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是人們關(guān)心的程度、參與度和熱情。”戈恩打算親自駕駛這輛車登臺(tái)亮相東京車展。
????當(dāng)他真的這么亮相時(shí)，又會(huì)帶來一個(gè)不同領(lǐng)域的突破。戈恩一向在意外表，他會(huì)在發(fā)布會(huì)上以一身路易威登示人，時(shí)裝部門會(huì)準(zhǔn)備好與汽車顏色搭配的西裝和襯衫。在他看來，衣不能代表一個(gè)人，卻能代表一家公司。“看看斯蒂夫?喬布斯(Steve Jobs)，”他的助手說起另一位將自己的公司人格化的 CEO 時(shí)指出，“他每次都穿套領(lǐng)毛衣和藍(lán)牛仔褲，實(shí)在是讓整個(gè)公司都很好辨認(rèn)?！?/p>
????與人分享一種對(duì)工作輕易上手的辦法，就更不用提了。在這個(gè)充滿不確定因素的世界里，戈恩富有感染力的自信的確可貴。據(jù)他自己預(yù)計(jì)，未來八年的 CEO 旅程將會(huì)困難重重。對(duì)比之下，過去的八年就像是坐坐車兜兜風(fēng)那么輕松。
????譯者：項(xiàng)婉愉 |
