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如果你詢問大多數(shù)善意的人，他們也許能夠指出自己的一些偏見。然而我們并不總是意識到或愿意談?wù)撐覀兯械钠?。因此，要讓一個人放下警惕，承認(rèn)他們可能沒有意識到的消極態(tài)度，可能會難得多。

凱洛格學(xué)院的管理與組織學(xué)助理教授及變革實(shí)驗(yàn)室的主任特莎·查爾斯沃思表示，對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而言，正視自己和組織內(nèi)部的隱性偏見不是可有可無的選擇，而是責(zé)無旁貸的義務(wù)。

通過多樣化的員工來解決偏見的商業(yè)案例早已確立：具有不同背景和觀點(diǎn)的團(tuán)隊表現(xiàn)更好，也可以讓公司更好地服務(wù)于多樣化的客戶群。這意味著領(lǐng)導(dǎo)人要確保營造一種環(huán)境，使每個人都覺得能夠在自己的崗位上取得成功。

她說：“包容性領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上是大多數(shù)人的內(nèi)在目標(biāo)，無論他們的政治立場如何。這不僅僅是宣稱‘歡聚一堂’，而是‘我想成為富有同情心和強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)人，確保每個人都可以盡力工作?！?/p>

查爾斯沃思分享了五種識別和解決工作場所隱性偏見的方法，以確保組織能夠蓬勃發(fā)展。

觀察周遭環(huán)境

在任何組織中，領(lǐng)導(dǎo)人都要肩負(fù)起創(chuàng)建包容性文化的責(zé)任，為此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要反省自己的偏見。但是考慮到這可能令人極為不快，查爾斯沃思建議他們從環(huán)顧四周開始。

她說：“通常我給人們的第一條建議，就是注意周遭環(huán)境中的偏見，甚至是其他人表達(dá)的偏見。在我們開始捫心自問，看到自己的缺點(diǎn)和決策之前，通常更容易注意到他人的缺點(diǎn)?！?/p>

查爾斯沃思列舉了一家連鎖酒店的例子：一位客人在其一處分店使用自動手巾和皂液器時，發(fā)現(xiàn)傳感器無法使用。該客人認(rèn)為，這可能是因?yàn)樗麄兊钠つw是黑色的，對紅外傳感器反射光線的方式與白人皮膚不同。查爾斯沃思回憶道：“當(dāng)時管理層恍然大悟：‘天哪，我們從來沒有想過這個問題?！边@是一種無意的結(jié)構(gòu)性偏見，卻影響了酒店的員工，無疑也影響了酒店的客人。

雖然我們不知道酒店管理層做何具體處理，但在最好的情況下，這個發(fā)現(xiàn)將鼓勵高層領(lǐng)導(dǎo)檢查他們的運(yùn)營和決策中可能還隱藏著哪些其他形式的偏見。衛(wèi)生間是否方便行動不便的人士進(jìn)出及使用？他們的招聘流程如何？皂液器的啟示可能會引發(fā)該連鎖酒店在全公司進(jìn)行一系列問題的審計。

然而，查爾斯沃思警告稱，這些努力仍然無法讓領(lǐng)導(dǎo)人就此高枕無憂。

她指出：“我總是說，從結(jié)構(gòu)開始，因?yàn)槿藗兒懿磺樵笇徱曌约旱膬?nèi)心并發(fā)現(xiàn)自己的缺點(diǎn)。但是不要在結(jié)構(gòu)上止步，因?yàn)樗鼈兛赡軙蔀槟愕墓照?。?/p>

找一位值得信賴的同事來指正

識別偏見不一定是獨(dú)自行為。查爾斯沃思說：“它不是只要我們坐在黑暗的房間里，沉思自己的所有缺點(diǎn)?！笔聦?shí)上，對于這樣一個心理上充滿挑戰(zhàn)性的過程，找一位值得信賴的同事從旁助力會有幫助。

“人們不喜歡改變自己的想法，反思自己的缺點(diǎn)和盲點(diǎn)確實(shí)很不舒服?！彼^續(xù)說道。“因此，找一個你相信是誠實(shí)又真誠的朋友，讓他們開始挑戰(zhàn)你的一些信念、你在會議上說的話，或者你做出招聘決策的方式?！?/p>

只有當(dāng)人們覺得自己是在一個心理上安全的工作場所工作，并且可以提出不同的觀點(diǎn)或?qū)π畔⑦M(jìn)行駁斥時，這一步才有可能實(shí)現(xiàn)。但是結(jié)果可能出乎意料。

查爾斯沃思從自己的生活中舉了一個例子。她喜歡運(yùn)動，從小就是一名競技舞者。當(dāng)她建議同事進(jìn)行的團(tuán)隊建設(shè)練習(xí)往往是體力活動，比如徒步旅行或沖浪。她沒有考慮到，對于那些身體狀況、能力或與體力活動關(guān)系不同的同事而言，這些選擇可能沒有吸引力，或者根本做不到。同事對她的假設(shè)提出質(zhì)疑，告訴她：“你知道，不是每個人都能做到?！边@讓她有機(jī)會發(fā)現(xiàn)自己的隱性偏見。

“那些挑戰(zhàn)的時刻真的很好，敦促我思考，這些偏見是從哪里來的？根源是什么？我要怎樣開始根除這些偏見，而不總是需要有人來指正？”

承擔(dān)責(zé)任

在查找整個組織的偏見時，結(jié)構(gòu)很重要。但也要記住，這些結(jié)構(gòu)是由個人組成的。查爾斯沃思以無法識別黑皮膚的皂液器為例，當(dāng)人們決定安裝時，并沒有先在不同的膚色上進(jìn)行測試。

隨著企業(yè)在運(yùn)營中采納自動化和人工智能，確保問責(zé)（即便是對于看似結(jié)構(gòu)性的偏見）也將變得更加重要。例如，自動簡歷篩選可能會導(dǎo)致候選人庫中沒有任何女性或少數(shù)族裔背景的人。

“盡管這些算法是結(jié)構(gòu)的一部分，但還是有人決定如何訓(xùn)練算法以及使用什么數(shù)據(jù)來訓(xùn)練?！辈闋査刮炙颊f，比如為算法提供一份好簡歷的示例。她表示，指出結(jié)構(gòu)性偏見可能比較簡單，也不太可能讓員工產(chǎn)生防御心理，但是“我們不能停在那種舒適的狀態(tài)過久。我們必須記住，結(jié)構(gòu)是由個人組成的?！?/p>

將其融入文化結(jié)構(gòu)中

為了消除偏見，領(lǐng)導(dǎo)人還可以通過將多樣化努力融入公司文化的結(jié)構(gòu)，把握一切機(jī)會來強(qiáng)調(diào)多樣化是組織的一項核心價值觀。這可以采取多種形式，包括視覺提醒、使命宣言，以及納入公司運(yùn)營的多樣化努力。

也許一家公司已經(jīng)在招聘流程中采取了具體措施來招募多樣化的團(tuán)隊。但對于一家面向客戶的公司，領(lǐng)導(dǎo)人也能夠談?wù)摲?wù)對象的多元化。查爾斯沃思建議，他們可以提醒同事，公司的使命是為不同信仰、能力或性別的消費(fèi)者群體提供服務(wù)。

公司還可以使用視覺提示，例如用彩虹色的公司徽標(biāo)來象征同志驕傲，以傳達(dá)廣泛認(rèn)同的價值觀。查爾斯沃思說：“這些提示可能只在表面作用，但卻是反映更深層次價值觀的象征?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)層還能夠利用他們的個人網(wǎng)絡(luò)來確保這些價值觀滲透到整個公司。

“如果你是領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊的高管，那么讓團(tuán)隊開始利用他們的網(wǎng)絡(luò)，將這些信息也傳播到他們的每個團(tuán)隊中?！彼f?！八羞@些都是微妙的組織提示，經(jīng)過多次重復(fù)，就會成為組織結(jié)構(gòu)的一部分。”

保持消除偏見的動力

對于各種年齡的領(lǐng)導(dǎo)人，發(fā)現(xiàn)并解決偏見的能力都很重要，但是對于年齡較大、任職時間較長的領(lǐng)導(dǎo)人來說，可能尤其重要。

查爾斯沃思指出：“隨著年齡增長，我們的習(xí)慣變得更加根深蒂固，原因有很多?！卑▓?zhí)行功能和流體智力的變化。“我們更依賴習(xí)慣，而不是新的體驗(yàn)?！?/p>

任職多年的高管可能還覺得，他們的經(jīng)驗(yàn)可以讓他們自動行事。但這種心態(tài)很容易讓人忽視偏見。

查爾斯沃思說：“他們不會注意到皂液器對黑人同事不起作用，因?yàn)樗麄儠耄骸?0年來它一直對我有用?！@些領(lǐng)導(dǎo)人甚至可能抵制改變?！?/p>

她再次鼓勵領(lǐng)導(dǎo)人從審視結(jié)構(gòu)入手，但當(dāng)需要進(jìn)行內(nèi)心反思時，他們可以與年輕的團(tuán)隊成員搭檔，進(jìn)行“反向指導(dǎo)”。例如，最近兩年入職的員工能夠?qū)M織提供不同的視角。這種指導(dǎo)應(yīng)該在正式的規(guī)則下展開，以獲得有用的見解，同時確保年輕員工有足夠的安全感，可以坦率直言。

查爾斯沃思說：“構(gòu)建一個制度流程，其中較年長的經(jīng)理，也就是在公司工作了30年的領(lǐng)導(dǎo)人，必須向僅在職兩年的員工提出問題?！边@個過程不必是對抗性的，或者甚至不必是明確的批評。它可以包括一些簡單的問題，比如：你注意到了什么？我應(yīng)該改變什么？你看到什么模式？如何更新這些模式以解決無意識的偏見？

“即使他們沒有直接質(zhì)疑導(dǎo)師的做法，只要說出一種在組織中完全不同的經(jīng)歷，就足以讓擁有30年經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)師開始自我反省?！保ㄘ敻恢形木W(wǎng)）