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一場漫長的疫情讓美國經(jīng)濟(jì)陷入了通貨膨脹的陰霾之中。美國部分地區(qū)的超市出現(xiàn)了一種特殊現(xiàn)象——他們將一種名為SPAM的午餐肉從貨架上撤下，轉(zhuǎn)移到上鎖的玻璃門展示柜中，購買時顧客需要按鈴，由工作人員代為拿取，以減少偷竊的發(fā)生。

按照美國加州“47號法案”規(guī)定，盜竊950美元以下財物為輕罪，這助長了低迷經(jīng)濟(jì)下日益嚴(yán)重的盜竊行為。與此同時，通貨膨脹影響了人們的消費(fèi)能力，當(dāng)?shù)厝藢で笠愿拥土膬r格攝入肉類食品。這讓SPAM這種便宜且保質(zhì)期長的肉類食品再度流行，供不應(yīng)求，成為了超市中的搶手貨。

SPAM背后的荷美爾公司為此進(jìn)行了持續(xù)的滿負(fù)荷生產(chǎn)。這家始創(chuàng)于1891年的公司發(fā)明了世界上第一份罐裝火腿，20世紀(jì)30年代誕生的SPAM成為了該公司的經(jīng)典產(chǎn)品。

這款頗具歷史感的產(chǎn)品對中國市場來說，還是一個較新的存在。1994年，荷美爾進(jìn)入中國，SPAM直至2017年才正式走入中國市場。中國消費(fèi)者普遍口味清淡，SPAM作為子品牌登上中國貨架時已降鹽50%，但即便如此，依然有消費(fèi)者反應(yīng)口味過重，于是荷美爾在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步降鹽，推出清淡味午餐肉。

截至目前，荷美爾在中國市場共運(yùn)營三個品牌——銷售肉類產(chǎn)品的荷美爾、SPAM午餐肉（在中國的注冊商標(biāo)為“世棒”——編注）、花生醬品牌四季寶（SKIPPY）。在這片飲食習(xí)慣迥異的廣闊市場，消費(fèi)者的需求正在時時刻刻發(fā)生變化。荷美爾食品公司亞太區(qū)總裁、中國區(qū)總經(jīng)理顧海江和團(tuán)隊必須在變化中找到相對的確定性。

荷美爾食品公司亞太區(qū)總裁、中國區(qū)總經(jīng)理顧海江。

顧海江相信創(chuàng)新是尋找確定性的重要方式。他認(rèn)為，與想要改變世界的新興產(chǎn)業(yè)不同，對身處傳統(tǒng)肉制品行業(yè)的荷美爾來說，最大的創(chuàng)新在于突破對于行業(yè)的原有理解。而創(chuàng)新價值的高低則完全取決于消費(fèi)者買賬與否。

“已經(jīng)上市很多年的產(chǎn)品，在原基礎(chǔ)上再做改良，是一件難事?！彼f，“我們始終認(rèn)為過去做的產(chǎn)品足夠好，但隨著行業(yè)進(jìn)步和技術(shù)迭代，其實還有很多地方可以不斷優(yōu)化。在經(jīng)典的基礎(chǔ)上做創(chuàng)新，要尋找消費(fèi)者痛點，用產(chǎn)品解決痛點?！?/p>

在中國市場做食品創(chuàng)新有一項重要工作——彌合國內(nèi)外飲食習(xí)慣差異。

顧海江用四季寶花生醬作為例子：“花生醬在中國與在美國的定義是完全不同的。這點從翻譯上就能夠看出，花生醬的英文是‘Peanut Butter’，Butter對應(yīng)的動作是Spreading（涂抹），因為大部分美國人會將其涂在面包上食用。但是中文直譯‘花生醬’應(yīng)該為‘Peanut Paste’，因為它在中國消費(fèi)者手中的多數(shù)用法是作為調(diào)味品，用作涼拌醬料或者蘸醬。”

荷美爾由此找到了改良切入點——中國消費(fèi)者往往需要在花生醬中加入水和其他調(diào)料，而將稠密的花生醬與其他添加品攪和均勻是一件需要耗費(fèi)時間和力氣的事情?；ㄉa(chǎn)品由此被研發(fā)出，并推出多種口味，供消費(fèi)者直接作為蘸料或者涼拌汁使用。

四季寶是荷美爾于2014年收購的品牌。專注于肉類產(chǎn)品的公司收購一個花生醬品牌，乍一看有些“跳躍”，但顧海江給出了一個十分合理的原因——“花生醬與肉類食品是有關(guān)聯(lián)的，它們都在蛋白質(zhì)范疇里面。肉制品是動物蛋白，花生醬是植物蛋白?！?/p>

其實早在三四十年前，荷美爾就曾經(jīng)嘗試過自己生產(chǎn)花生醬，但并不成功。因此當(dāng)聯(lián)合利華在2013年想要出售四季寶時，荷美爾便以7億美元收購。2021年，荷美爾又斥33億美元巨資，從卡夫亨氏的手里將堅果公司Planters收入囊中，這是荷美爾成立以來最大的一起收購案。

“荷美爾更想成為一家食品公司，而不是單純的肉制品公司。我們的布局是希望依托于肉制品品類，逐步跨出單一品類。”顧海江說。“收購Planters，荷美爾又往零食品類多走了一步。”

零食賽道是荷美爾中國區(qū)近年來的發(fā)力重點。它在零食品類的起點要追溯到其進(jìn)入中國市場以來自認(rèn)為最成功的創(chuàng)新——2020年推出的牛肉干產(chǎn)品?！爸拔覀円恢弊龅蜏丶庸と庵破?，牛肉干是我們上市的第一個常溫產(chǎn)品，也是荷美爾進(jìn)入中國二十七年來最成功的新產(chǎn)品。”顧海江表示。

在拓展賽道時，荷美爾表現(xiàn)出謹(jǐn)慎態(tài)度。它會盡量通過消費(fèi)者已知的經(jīng)典概念進(jìn)行延伸?！白鋈庵破返墓救プ雠Ｈ飧桑藗儠X得很正常，都是肉，但我們就悄悄進(jìn)入零食品類里面去了，而且實現(xiàn)了由低溫產(chǎn)品向常溫產(chǎn)品的拓展?！彼f，“做花生醬的四季寶推出堅果零食也很合理?！比绱艘粊?，荷美爾在中國便擁有了更大的想象空間。

賽道拓展意味著競爭來自更廣闊的四面八方。荷美爾總部給了中國區(qū)最大的創(chuàng)新自由，絕大多數(shù)情況不需要向總部報批，使中國區(qū)團(tuán)隊可以更靈活地用最快速度響應(yīng)市場需求，以更好地應(yīng)對敏捷的本地競爭者。

為了滿足零食品類的長期發(fā)展需要，今年1月，荷美爾在中國增設(shè)一座常溫工廠，坐落在浙江嘉興。這座中國的南方城市是荷美爾生產(chǎn)創(chuàng)新的根據(jù)地，它于2015年在這座城市建立公司在海外最大的單體工廠。三年前，荷美爾決定在嘉興設(shè)立的亞太區(qū)研發(fā)中心，也是公司在海外的第一家研發(fā)中心，已經(jīng)于去年年底正式啟用。

荷美爾中國區(qū)的創(chuàng)新引起了包括印度尼西亞、菲律賓在內(nèi)的多個其他國家市場的關(guān)注。顧海江拿起桌上的一包牛肉干，說道：“印尼對它很感興趣。我們正在看哪些地方有出口機(jī)會。但各國之間對肉制品出口有很多貿(mào)易壁壘，不能出口的話，把配方輸出，讓當(dāng)?shù)刈约荷a(chǎn)也是一種方法?！?/p>

但并不是每種產(chǎn)品上市都能夠獲得青睞。當(dāng)下荷美爾在中國市場上售賣的產(chǎn)品共四十余種，而這一數(shù)字最多時曾經(jīng)達(dá)到六十多種。曾有很多產(chǎn)品只是到市場上“逛了一圈”，因未獲得消費(fèi)者的認(rèn)可而不得不下架。

十多年前的一款兒童腸產(chǎn)品讓顧海江記憶猶新?！爱?dāng)時我們認(rèn)為兒童也是很大的受眾群體，家長愿意去買一些更高端和健康的食品給孩子吃?！彼f，荷美爾做了一些形式上的創(chuàng)新，把香腸放在一個杯子里，杯子外面印了一些卡通圖案，用以吸引兒童。

“但消費(fèi)者并不買賬。首先，這種好看的包裝使消費(fèi)者看不到里面的東西。另外公司當(dāng)時追求‘干凈’的配料表，家長認(rèn)為，這款產(chǎn)品無法為孩子增加額外的營養(yǎng)?！彼麖?fù)盤道，“我們后續(xù)試著加了鐵、鋅這類微量元素進(jìn)去，但做出來確實不太好吃?！?/p>

這款兒童腸上市不到一年就下架了。荷美爾應(yīng)對不成功產(chǎn)品的對策就是“早點撤”。因為這樣可以及時節(jié)省成本，效率也會更高。這是基于公司過往對著一種產(chǎn)品一直投入，一直碰壁，最終失敗而歸的經(jīng)驗得出的最佳方案。

回望公司在中國市場踏出的每一步，顧海江有些感慨，今年已是他加入荷美爾的第二十年。如今的行業(yè)情況與他記憶中最初的情景相比，已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化，公司的創(chuàng)新邏輯和流程也在過去的漫長歲月中悄然發(fā)生顛覆。

顧海江回憶道：“十多年前，我們的創(chuàng)新更多地是站在自己的立場上，看自己的產(chǎn)能，有什么賣什么。七八年前，我們重新定義了創(chuàng)新流程。現(xiàn)在我們會先看消費(fèi)者要什么，再看自己能夠做什么。這是一個本質(zhì)上的變化?！?/p>

“之前上市的產(chǎn)品一定是公司內(nèi)部覺得完美的東西。但現(xiàn)在發(fā)覺，根本不存在真正意義上完美的產(chǎn)品。只有大多數(shù)消費(fèi)者認(rèn)可的產(chǎn)品才算是完美?！彼f。因此荷美爾如今的上市標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)和過去不同——那些離完美還有10%的產(chǎn)品就可以上市，然后根據(jù)消費(fèi)者反饋再做調(diào)整，讓其變得“完美”。

這一改變帶給了荷美爾豐厚回報。過去三年，荷美爾上市的新產(chǎn)品貢獻(xiàn)的銷售額占到公司營收的35%以上，而荷美爾總部所設(shè)立的全球標(biāo)準(zhǔn)則是15%。顧海江說，中國區(qū)的目標(biāo)是在未來三年將這一數(shù)字提升至40%。

在2022年10月的最后一天，荷美爾完成了其上百年經(jīng)營歷史中一次較大的變動，公司啟用了新的戰(zhàn)略運(yùn)營模式，將原有的四個部門——低溫產(chǎn)品、常溫產(chǎn)品、火雞產(chǎn)品（自1986年收購Jennie-O Turkey Store后，荷美爾就成為了全球最大的火雞生產(chǎn)商）、國際部，過渡到三個運(yùn)營部門——零售、餐飲服務(wù)和國際部。從本財年開始，財報將按照新的三個部門進(jìn)行匯報。

荷美爾的首席執(zhí)行官吉姆·斯尼（Jim Snee）曾經(jīng)表示，希望公司成為一家“全球性的品牌食品公司”。顧海江強(qiáng)調(diào)，在這一愿景中，“全球性”首當(dāng)其沖。因而顧海江所負(fù)責(zé)的中國區(qū)業(yè)務(wù)幾乎未受影響，國際部依然是國際部。

當(dāng)集團(tuán)層面做出這項調(diào)整時，適逢顧海江正在美國出差。他與總部探討了這項調(diào)整背后的初衷，他得出的結(jié)論是，相比之前以自身營運(yùn)業(yè)務(wù)板塊為劃分，現(xiàn)在的模式更加以市場為導(dǎo)向，以客戶的不同特性來制定組織架構(gòu)。

餐飲服務(wù)所對應(yīng)的酒店、航空配餐、快餐品牌等客戶，與零售渠道的消費(fèi)者的訴求截然不同。除了加量大包裝之外，還應(yīng)該根據(jù)需求提供定制化服務(wù)。

這步動作中國市場很早便走在了集團(tuán)前面。早在2009年，中國區(qū)就已經(jīng)做出這項調(diào)整。在此之前，中國區(qū)業(yè)務(wù)按照地域劃分，調(diào)整后則按照零售和餐飲劃分。在顧海江眼中，這是荷美爾在中國市場近三十年經(jīng)營的一個里程碑事件。

“產(chǎn)品只是載體，或者說理念變化的一個結(jié)果而已。”他說，“最重要的是產(chǎn)品背后的組織能力。面對千變?nèi)f化的市場，通過創(chuàng)新，找到合適的產(chǎn)品去滿足消費(fèi)者需求。”

《財富》（中文版）：作為行業(yè)進(jìn)步的見證者，你認(rèn)為自你從業(yè)以來，中國肉類工業(yè)水平有哪些進(jìn)步？

顧海江：過去20年，中國整個食品行業(yè)發(fā)展非?？臁Ｊ紫?，進(jìn)步的是設(shè)備本身和工廠設(shè)計，現(xiàn)在很多工廠在硬件層面都做得很好。從軟件層面來看，是指工廠的運(yùn)營和對食品安全質(zhì)量的要求，這部分也是在不斷提升的。隨著行業(yè)的進(jìn)步，食品安全的控制點也會有很多變化。

食品安全是個范圍，而不是絕對的一條線。行業(yè)有一個底線標(biāo)準(zhǔn)不可以逾越，但你能夠做到將將過底線，也可以做到更高的標(biāo)準(zhǔn)。這個范圍確定的過程就取決于企業(yè)希望在食品安全中投入多少精力和資源。一家負(fù)責(zé)任的企業(yè)會用更高的標(biāo)準(zhǔn)去要求管理體系，將食品安全拉到更高的維度。

《財富》（中文版）：中國肉制品行業(yè)競爭激烈，競爭格局多元化。你如何看待這一挑戰(zhàn)？

顧海江：肉制品行業(yè)布局非常分散，在不同省份、不同渠道碰到的對手是完全不同的。我們已經(jīng)習(xí)慣這種競爭格局了。競爭的好處是，它意味著不是一家公司在教育消費(fèi)者什么是好的培根、火腿、香腸，還有很多同行能夠共同交流，大家盡量把市場蛋糕做大。

本地企業(yè)的反應(yīng)速度非?？?，看到市場需求，可以馬上做出決定，去買生產(chǎn)線進(jìn)行投產(chǎn)。在這方面，外資企業(yè)會相對慢一點。中國消費(fèi)市場變化大，我們向本地企業(yè)學(xué)到了很多，變得更加靈活，以滿足市場。（財富中文網(wǎng)）