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北京時(shí)間6月25日晚間，每日優(yōu)鮮登陸納斯達(dá)克。首日開盤報(bào)10.65美元每股，截至收盤時(shí)9.66美元每股，下跌25.69%，市值約22億美元。

過去5年，每日優(yōu)鮮成為生鮮賽道為數(shù)不多的幸存者。

但請(qǐng)注意，即便成功上市，這家公司依舊不能盲目樂觀，生鮮零售的競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束。手握重金的巨頭們殺入社區(qū)團(tuán)購(gòu)，每日優(yōu)鮮突然發(fā)現(xiàn)自己再次身處戰(zhàn)役的中心地帶。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正以前所未見的坦誠(chéng)向我們?cè)V說(shuō)他的秘密與抉擇、夢(mèng)想與煎熬，這位數(shù)學(xué)偏才將懷揣《毛澤東選集》繼續(xù)戰(zhàn)斗下去。

《財(cái)富》中文版——每日優(yōu)鮮去年春節(jié)前夕的一次高管會(huì)上，氣氛降至冰點(diǎn)。

在聽過匯報(bào)后，公司創(chuàng)始人徐正開始發(fā)問：“為什么華東前置倉(cāng)的打包人效比華南高出了10%？”這是履約成本中一個(gè)不到1元的成本單元。

往往，在徐正問出這樣的問題后，參會(huì)者不能以“我再問問下面”、“我再調(diào)查一下”敷衍了事。所有高管對(duì)徐正的脾氣心知肚明，他反復(fù)強(qiáng)調(diào)零售是“撅著屁股撿鋼镚”的生意，不能精細(xì)化管理的人，可以立刻離開。

對(duì)方的答案是：第一，華南區(qū)管理要加強(qiáng)，第二，華東區(qū)用了新的物流系統(tǒng)。這時(shí)，徐正稍稍平息。

生鮮賽道或許是在網(wǎng)約車后，競(jìng)爭(zhēng)最為激烈和緊湊的行業(yè)。

阿里巴巴旗下的盒馬、京東7fresh、美團(tuán)買菜這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭旗下的產(chǎn)物自不必說(shuō)，物美、永輝等傳統(tǒng)超市也在加入其中，新物種們則諸如叮咚、樸樸超市。

和所有互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)使下的市場(chǎng)一樣，中國(guó)生鮮電商有著驚人的速度。從2015年后平均每年保持40%以上的增長(zhǎng)率，2019年的市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到了2670億元左右，整個(gè)生鮮則有2萬(wàn)億的市場(chǎng)。

殘酷的現(xiàn)實(shí)是，一些公司在這場(chǎng)洗禮中被淘汰：已知的是，呆蘿卜資金鏈斷裂，就連物流強(qiáng)大的順豐優(yōu)選，也關(guān)閉了大部分門店。

39歲的徐正創(chuàng)辦的每日優(yōu)鮮是為數(shù)不多的、在生鮮賽道生存下來(lái)的公司。華創(chuàng)資本管理合伙人吳海燕說(shuō)，如果長(zhǎng)期觀察每日優(yōu)鮮，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它在每個(gè)不同時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全不同。在2016年時(shí)它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是天天果園，17年后變成了永輝，又過了幾年，變成盒馬。每日優(yōu)鮮的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越發(fā)強(qiáng)大，而它的早期對(duì)手則銷聲匿跡。

在采訪的3個(gè)小時(shí)內(nèi)，徐正畫出5張圖表。它們包括四象限、對(duì)數(shù)曲線、指數(shù)曲線等等，涉及業(yè)務(wù)模型、組織形態(tài)、人生軌跡、價(jià)值觀、從0到1。他想要表達(dá)的是一個(gè)從農(nóng)田到餐桌、以及每日優(yōu)鮮在過去5年成長(zhǎng)的全過程。

也是在這個(gè)過程里，徐正需要把握時(shí)代的脈搏，并用自己的一套價(jià)值觀、組織和管理論，帶著公司走上征途。

旁邊的茶幾上有一整套《毛澤東選集》。徐正完全忽略了采訪提綱，他在紙的背面畫出一個(gè)坐標(biāo)軸?！皺M坐標(biāo)代表價(jià)值鏈、縱坐標(biāo)代表利潤(rùn)?！彼f(shuō)，“賣白粉在第一象限，是長(zhǎng)價(jià)值鏈、高毛利的生意，違法、絕不能碰；生鮮和零售在第四象限，是長(zhǎng)價(jià)值鏈、低毛利的生意。”

如果每個(gè)人都需要找到一種與這個(gè)世界交流的方式，徐正的方式一定是數(shù)字和圖表。他 5 歲上小學(xué)，10 歲畢業(yè)時(shí)數(shù)學(xué)競(jìng)賽拿了一等獎(jiǎng)，15 歲進(jìn)中科大學(xué)數(shù)學(xué)。徐正甚至給人的感覺是：語(yǔ)言無(wú)法精確表達(dá)他的思想。

在公司管理上，用“數(shù)據(jù)狂人”形容他并不為過。比如每日優(yōu)鮮的高管會(huì)上，履約成本一項(xiàng)會(huì)被分為大倉(cāng)、微倉(cāng)、配送3段，其中再會(huì)進(jìn)一步拆分出15個(gè)成本項(xiàng)，這是高管們必須參與討論的問題。

再擴(kuò)大討論范圍，在每15天一次高管經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上，綜合商品、物流、營(yíng)銷的討論項(xiàng)目大約為50項(xiàng)，這是徐正要求每個(gè)高管必須了解的他所管業(yè)務(wù)線的基本數(shù)據(jù)顆粒度。

“狂人”的另一層意味則體現(xiàn)在他的“戰(zhàn)役行為”上。在最初的3年，每日優(yōu)鮮每年要進(jìn)行三次“百日戰(zhàn)役”訓(xùn)練隊(duì)伍。即平均每20天就要開始一輪的訓(xùn)練，然后持續(xù)100天。

戰(zhàn)役初期，管理層會(huì)設(shè)定一個(gè)大目標(biāo)，商品、物流、營(yíng)銷各個(gè)團(tuán)隊(duì)在這個(gè)目標(biāo)下完成各種極限挑戰(zhàn)，比如配送員可能會(huì)嘗試每日120單的配送極值（現(xiàn)在每日優(yōu)鮮的人均配送最高為每人每日80單。）“各種零售模式都可能存活下來(lái)，但運(yùn)營(yíng)的好壞卻可能帶來(lái)天壤之別?！毙煺f(shuō)。

關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)，徐正和多數(shù)人的看法不同。

他認(rèn)為對(duì)于高頻購(gòu)買的生鮮零售，市場(chǎng)并非擴(kuò)張而來(lái)，更需要做的是留存致勝；他曾經(jīng)親赴競(jìng)爭(zhēng)最激烈的上海督戰(zhàn)，立下“傷其十指不如斷其一指”的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，也一直在訓(xùn)練一支兇悍的隊(duì)伍——他認(rèn)為“養(yǎng)兵千日”是個(gè)錯(cuò)誤，應(yīng)該“練兵千日，用在一時(shí)”。

按照徐正的說(shuō)法，每日優(yōu)鮮已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全國(guó)范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)性盈利。注意，這種盈利的定語(yǔ)很多，但起碼證明了生鮮電商已經(jīng)成為一種跑通的可能性。

更重要的是，每日優(yōu)鮮對(duì)前置倉(cāng)的重度押注。盡管前置倉(cāng)的概念并不新鮮，早在2000年一家被人遺忘的公司“e國(guó)1小時(shí)”就提出了電商1小時(shí)配送的服務(wù)；唯品會(huì)和物流公司都會(huì)使用前置倉(cāng)。但它們的前置倉(cāng)和每日優(yōu)鮮的又有所不同。

在每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺看來(lái)，前置倉(cāng)不是單純地承擔(dān)物流職能，而是一個(gè)服務(wù)節(jié)點(diǎn)。它體現(xiàn)在，從商品運(yùn)營(yíng)、用戶獲取、庫(kù)存周轉(zhuǎn)、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)，到最后的組織配送，凡是零售業(yè)態(tài)必需的基本要素，一個(gè)都少不了。

現(xiàn)在每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)能夠承載3000款產(chǎn)品，用王珺的話說(shuō)，它相當(dāng)于用300平米左右的面積完成了一個(gè)1500到2000平米的商超的商品豐富度?！叭绻梢员容^，Costco的商品承載量大約是3800款，永輝的新一代店能夠達(dá)到5000款?！?/p>

當(dāng)你真正進(jìn)入一個(gè)前置倉(cāng)時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)每款商品的數(shù)量并不像商超那么多，比如你可能看到5種沙拉醬，每種只有2瓶，這就牽扯到另外一個(gè)問題：補(bǔ)貨。

從一開始徐正和每日優(yōu)鮮聯(lián)合創(chuàng)始人曾斌就堅(jiān)信，如果要建前置倉(cāng)，補(bǔ)貨一定要全面由數(shù)據(jù)管理驅(qū)動(dòng)?！拔磥?lái)如果是一萬(wàn)個(gè)前置倉(cāng)，每個(gè)倉(cāng)2千款商品，補(bǔ)貨一次計(jì)算量就是2千萬(wàn)次，一天2次補(bǔ)貨，就是4000萬(wàn)次計(jì)算。”曾斌說(shuō)，人無(wú)法實(shí)現(xiàn)如此龐大數(shù)量的精準(zhǔn)補(bǔ)貨。

徐正則認(rèn)為，盡管銷售預(yù)測(cè)既可以交給店長(zhǎng)做也可以交給系統(tǒng)做，而且店長(zhǎng)在補(bǔ)貨初期會(huì)非常優(yōu)秀地完成工作，但到達(dá)某個(gè)數(shù)量級(jí)后則會(huì)出現(xiàn)問題，而機(jī)器最開始可能有漫長(zhǎng)的學(xué)習(xí)期，然而一但完成學(xué)習(xí)，便會(huì)因?yàn)楦呔珳?zhǔn)性而迎來(lái)長(zhǎng)期的回報(bào)。

零售中的技術(shù)投入被徐正稱作“典型的長(zhǎng)期主義”。

陳華良是每日優(yōu)鮮數(shù)據(jù)智能副總裁，也是幫徐正實(shí)現(xiàn)算法補(bǔ)貨的人。

他提到，實(shí)現(xiàn)前置倉(cāng)的數(shù)字化，至少要面對(duì)三個(gè)挑戰(zhàn)：第一是收集數(shù)據(jù)，它要求完成從采購(gòu)到售出整個(gè)鏈條的數(shù)據(jù)采集， 并采集得盡可能細(xì)膩。由于生鮮的品類繁多、商品屬性不一，收集的數(shù)據(jù)節(jié)點(diǎn)多達(dá)上百萬(wàn)個(gè)。

第二個(gè)挑戰(zhàn)是算法本身。適用于長(zhǎng)保質(zhì)期、標(biāo)準(zhǔn)化商品的成熟算法并不能直接用于生鮮領(lǐng)域，并且這種算法需要長(zhǎng)期迭代，這其中有許多bad cases（失敗案例）。

有一次補(bǔ)貨系統(tǒng)錯(cuò)給某個(gè)前置倉(cāng)多補(bǔ)了上百份草莓，當(dāng)陳華良帶著數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)趕到前置倉(cāng)，看到爛掉賣不出去的草莓時(shí)，他對(duì)這種浪費(fèi)心痛不已。“兩大堆的草莓全部拉出去報(bào)損掉，對(duì)公司來(lái)說(shuō)是損失，對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō)也是食物浪費(fèi)?！?/p>

第三個(gè)挑戰(zhàn)則是人機(jī)配合。算法在完成補(bǔ)貨后，最終的執(zhí)行者還是人，而帶有主觀情緒的人，剛開始對(duì)系統(tǒng)多少會(huì)有不信任感。這需要公司從上至下對(duì)待技術(shù)有同樣的價(jià)值觀。

每日優(yōu)鮮對(duì)系統(tǒng)補(bǔ)貨及庫(kù)存周轉(zhuǎn)的要求是，在晚高峰前，缺貨率不能超過5%，另外1.5天內(nèi)生鮮產(chǎn)品完成周轉(zhuǎn)，而保質(zhì)期更短的產(chǎn)品則不能過夜。

一切歸因于數(shù)據(jù)。

但數(shù)據(jù)的最終使用者是人，這牽涉到另一個(gè)問題：管理。

徐正出生于江西南昌，父親是一位商人，曾經(jīng)從事鋼鐵貿(mào)易，這種生意讓徐正家庭過上了并不緊張的生活，但徐正認(rèn)為父親有局限性?！八麤]有受到過嚴(yán)格的組織訓(xùn)練，只是做生意?！?/p>

徐正的幸運(yùn)在于，對(duì)于組織建設(shè)有深刻的體會(huì)。他在中科大畢業(yè)后就進(jìn)入聯(lián)想，曾是聯(lián)想集團(tuán)中國(guó)區(qū)最年輕的事業(yè)部總經(jīng)理。2012年他加盟佳沃，負(fù)責(zé)管理佳沃集團(tuán)的水果事業(yè)部。聯(lián)想的訓(xùn)練讓他知道管理一個(gè)組織的重要性。

如果從一個(gè)規(guī)律上來(lái)看，每日優(yōu)鮮的對(duì)手越來(lái)越強(qiáng)大?！靶煺膱F(tuán)隊(duì)和組織，是淘汰對(duì)手的關(guān)鍵?！眳呛Ｑ嗾f(shuō)。

每日優(yōu)鮮一切的管理原點(diǎn)，可能來(lái)自于徐正經(jīng)歷的1995年的那個(gè)夏天。

由于獲得了各種全國(guó)數(shù)學(xué)競(jìng)賽冠軍，并且別的科目成績(jī)不差，徐正當(dāng)時(shí)已經(jīng)被保送了中科大。當(dāng)同班同學(xué)還在備戰(zhàn)高考拼命時(shí)，他要做的只是幫助老師批閱試卷。

他總結(jié)出一點(diǎn)：人要做到“有長(zhǎng)無(wú)短”才能成為佼佼者?！拔覀儼褦?shù)據(jù)能力做到最強(qiáng)，其他不比別人差，就能贏?！毙煺f(shuō)。

徐正又畫出了對(duì)數(shù)和指數(shù)兩條曲線。對(duì)數(shù)曲線平滑增長(zhǎng)，他說(shuō)這是優(yōu)秀的人做事，他們努力獲取利潤(rùn)，然后實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)，但天花板明顯。指數(shù)曲線前期漲勢(shì)平平，后期迅猛提升。這正是徐正想要做的，即前期在某一項(xiàng)成本上高投入并有足夠耐心，然后在后期實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)。

在每日優(yōu)鮮，這項(xiàng)投入便是技術(shù)。在確定了要以技術(shù)為驅(qū)動(dòng)后，每日優(yōu)鮮定下規(guī)矩：全公司三分之一是技術(shù)人員，并且這些人員的薪酬要占到公司總薪酬的二分之一。這家公司在技術(shù)上的計(jì)劃是，要把商品、物流、運(yùn)營(yíng)分別拆出100個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)它們的數(shù)字化。

和所有公司一樣，每日優(yōu)鮮經(jīng)歷5年成長(zhǎng)后，徐正希望管理水平能與公司速度同步。

有一次徐正去大區(qū)出差，和員工交流后發(fā)現(xiàn)一個(gè)團(tuán)隊(duì)七八個(gè)人，即使每人說(shuō)一條，也無(wú)法把公司的使命、愿景、價(jià)值觀全部湊齊。

他覺得味道不對(duì)，公司或許走得快了，寧可緩一緩，把組織和管理扎實(shí)。于是，每日優(yōu)鮮在成立的五年后重新梳理了一版企業(yè)文化并將它們貼滿了所有樓層，甚至是電梯里和衛(wèi)生間，而在公司上千人的大群里，徐正發(fā)布的最多的內(nèi)容也都和價(jià)值觀相關(guān)。

徐正喜歡研究中共歷史，坦承《毛澤東選集》對(duì)自己影響很大。他說(shuō)，能走到延安、留下來(lái)的人，有能力，價(jià)值觀堅(jiān)定。那都是已經(jīng)沉淀下來(lái)的隊(duì)伍，各個(gè)都思想堅(jiān)定，能力突出。這正是他需要的人。“到了解放戰(zhàn)爭(zhēng)、三大戰(zhàn)役的時(shí)候，就是勢(shì)如破竹。為什么？因?yàn)樗紝⑷缭?。好的公司發(fā)展的時(shí)候，喜歡招兵買馬，但我從來(lái)覺得戰(zhàn)爭(zhēng)的成敗不是兵馬決定的，是將?！?/p>

生鮮零售的戰(zhàn)爭(zhēng)遠(yuǎn)未結(jié)束。一種新型的零售模式正在興起——社區(qū)團(tuán)購(gòu)。社區(qū)團(tuán)購(gòu)省去了配送環(huán)節(jié)，使得履約成本更低。如果說(shuō)社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式本身并不可怕，那么真正可怕的就是在社區(qū)團(tuán)購(gòu)中下場(chǎng)的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭們。從2020年下半年開始，美團(tuán)、拼多多、滴滴、京東、阿里巴巴、順豐和騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭先后紛紛入局。一位投資人曾經(jīng)如此描述社區(qū)團(tuán)購(gòu)：“這是一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭們都不能輸?shù)馁惖?。?/p>

談話即將結(jié)束，徐正回憶起大學(xué)畢業(yè)時(shí)和同學(xué)喝酒之時(shí)，觥籌交錯(cuò)間，同學(xué)們討論起以后如何成為數(shù)學(xué)家。他對(duì)這個(gè)論題潑了冷水。他表達(dá)“家”是很重的詞，不是什么人都可以用此稱謂。“人生幾十年，對(duì)于人類來(lái)說(shuō)非常短暫。你會(huì)不會(huì)希望，百年之后，如果有人寫這個(gè)行業(yè)的歷史，你的這一筆，是行業(yè)抹不去的那一筆？”言罷，徐正一飲而盡。（財(cái)富中文網(wǎng)）