就像不再看電視一樣，年輕人也放棄了去超市。家樂福現(xiàn)在面臨的不僅是電商的搶奪，還有過度飽和的大賣場市場，以及各種其他專營單一垂直品類業(yè)態(tài)的分流。為了挽回頹勢，家樂福也做過轉(zhuǎn)型。比如做電商，但已經(jīng)比沃爾瑪晚了四年且并不走心；如今做會員店，也是晚了不少年，而且它的競爭對手有山姆、麥德龍、Costco、盒馬等，它的差異化在哪里？和家樂福大賣場相比，差異化又在哪里？
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但除了競爭的擠壓，家樂福自身的問題并不見得通過轉(zhuǎn)型就能解決。向供應(yīng)商收取進場費的盈利模式讓家樂福將中心放在渠道上，而并非產(chǎn)品的品類，所以賣場越來越老舊，賣品越來越過時。尤其是被LVMH旗下的藍色資本入股之后，家樂福就不再是一家以零售生意為導(dǎo)向的企業(yè)，而是被資本控制的，看重短期收益的公司。當一個業(yè)務(wù)一旦現(xiàn)金流、盈利達不到預(yù)期，資本會選擇賣掉它，而不是傾盡全力的去搶救它。今年年初家樂福還差點被加拿大一個小零售企業(yè)蛇吞象。
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再從CEO田睿的話來看，似乎家樂福也沒有想好如何解決線下門店的根本問題，或許在未來，死守線下門店這種“重模式”，不如let it go，建成前置倉，未必不是個選擇。

在上海市中心選址做會員店，看來家樂福是不惜成本也要促成自己的會員店品牌了。自從被蘇寧收購后，家樂福中國的業(yè)務(wù)也可謂進行了大刀闊斧的調(diào)整，想挽回頹勢，和老對手沃爾瑪?shù)纫粵Q高下。會員店里山姆會員店我想是大家最熟悉的品牌，沃爾瑪現(xiàn)在已經(jīng)將資源重點配置在山姆會員店上，將其作為未來業(yè)績增長的引擎?，F(xiàn)在這種會員店模式可以說也從之前的新鮮感到現(xiàn)在的競爭激烈，盒馬鮮生和永輝等也都相繼推出自己的會員店，再加上COSTCO這樣的新巨頭進入上海，現(xiàn)在的上?？梢哉f是這些大賣場的練兵場，如果成功便可以推廣到全國。
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作為消費者，我之前逛山姆會員店，一是因為會員可以省錢，再者有一些國際品牌只有這里才方便買到。那么現(xiàn)在家樂福的會員店是否會和現(xiàn)在的家樂福賣場有所區(qū)分呢，這考驗家樂福中國的渠道和商品品質(zhì)，是否有獨特渠道，是否商品可以有品牌差異化。消費者逛的就是新鮮感，賣場需要有特色。