眾所周知，萬(wàn)科三年前就進(jìn)入了ICU雖然 王總有比較強(qiáng)的能力，但不要把時(shí)代的紅利和平臺(tái)都作為自己的能力。選擇這時(shí)候發(fā)聲潛臺(tái)詞是想告訴大家他想把自己當(dāng)拯救萬(wàn)科救世主的角色，只不過(guò)斗轉(zhuǎn)星移，時(shí)代在改變

王石卸任之后幾乎很快就貼上了網(wǎng)紅標(biāo)簽，最大的熱度是他跟田樸珺女士的各種秀。要不是他自己突然出來(lái)說(shuō)這么一段，我甚至都忘記了他首先是萬(wàn)科的創(chuàng)始人這回事。不知道大家是不是跟我有一樣的感受？

王石為什么這個(gè)時(shí)候突然高調(diào)談萬(wàn)科？是因?yàn)楫?dāng)網(wǎng)紅的這些年確實(shí)肉眼可見(jiàn)地越來(lái)越“窮”，因此需要事業(yè)第二春來(lái)找回“感覺(jué)”？還是團(tuán)隊(duì)希望用王石的號(hào)召力穩(wěn)定市場(chǎng)對(duì)萬(wàn)科未來(lái)的擔(dān)憂，又或者干脆就是為他重新回歸萬(wàn)科造勢(shì)。

無(wú)論以上哪種情況，個(gè)人以為王石都無(wú)法力挽日薄西山的萬(wàn)科。畢竟始終在地產(chǎn)這個(gè)“江湖”的王健林尚且只有靠“賣(mài)賣(mài)賣(mài)”來(lái)救萬(wàn)達(dá)，一個(gè)“卸甲歸田”多年的王石能比王健林做得更好？很多時(shí)候，我們需要對(duì)名人祛魅，永遠(yuǎn)都只有時(shí)勢(shì)造英雄。逆勢(shì)的情況下，需要尊重行業(yè)生命周期，不該臆想一兩個(gè)人就能撐住。現(xiàn)在的萬(wàn)科，需要抓緊時(shí)間大刀闊斧地重整，而不是搬出王石這味“安慰劑”。

戰(zhàn)略的錯(cuò)誤，誰(shuí)也無(wú)法改變＇除非從戰(zhàn)略上改變。之前新掌門(mén)上任我就做出了預(yù)見(jiàn)，果然不出所料

王石“回歸”萬(wàn)科：情懷救贖與企業(yè)治理的現(xiàn)代性博弈

2025年5月27日，74歲的萬(wàn)科創(chuàng)始人王石在朋友圈發(fā)布千字長(zhǎng)文，直言“正在嘗試與萬(wàn)科決策層建立暢通的聯(lián)系”，這一表態(tài)瞬間引發(fā)市場(chǎng)對(duì)“王石回歸”的熱議。作為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)志性人物，王石的發(fā)聲既是個(gè)人情懷的流露，也折射出萬(wàn)科當(dāng)前面臨的治理困境與行業(yè)轉(zhuǎn)型陣痛。結(jié)合柏文喜等學(xué)者的行業(yè)觀察，本文試圖從企業(yè)治理、行業(yè)變革、創(chuàng)始人角色等多維度解析這一事件的深層邏輯。

一、情懷敘事下的責(zé)任覺(jué)醒：創(chuàng)始人的雙重使命

王石在文中強(qiáng)調(diào)“萬(wàn)科是我創(chuàng)建的制度、培養(yǎng)的團(tuán)隊(duì)、選擇的接班人”，這種自我定位揭示了創(chuàng)始人與企業(yè)之間復(fù)雜的情感紐帶。從1984年創(chuàng)立萬(wàn)科至今，王石主導(dǎo)了股份制改革、職業(yè)經(jīng)理人制度構(gòu)建等關(guān)鍵變革，奠定了萬(wàn)科“專(zhuān)業(yè)化、規(guī)范化”的基因。這種制度遺產(chǎn)在當(dāng)下危機(jī)中展現(xiàn)出特殊價(jià)值：當(dāng)萬(wàn)科面臨3658.7億元有息負(fù)債、73.5%資產(chǎn)負(fù)債率的財(cái)務(wù)高壓時(shí)，王石對(duì)組織架構(gòu)的深刻理解可能成為破解治理僵局的關(guān)鍵。

柏文喜曾指出，萬(wàn)科的危機(jī)本質(zhì)上是“職業(yè)經(jīng)理人制度與國(guó)資主導(dǎo)治理的沖突”。深鐵集團(tuán)作為第一大股東（持股29.8%）雖通過(guò)人事更迭（如辛杰接任董事長(zhǎng)）強(qiáng)化控制權(quán)，但其對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)律的認(rèn)知與職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)存在代際差異。王石的介入，或可扮演“制度翻譯者”角色，在股東訴求與管理層執(zhí)行間建立緩沖帶。

二、經(jīng)驗(yàn)資源的現(xiàn)實(shí)困境：舊地圖能否指引新航程？

從資源整合視角看，王石的全球人脈與商業(yè)信譽(yù)具有獨(dú)特價(jià)值。其創(chuàng)辦的深石集團(tuán)在碳中和、綠色科技領(lǐng)域的布局，可能為萬(wàn)科探索輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型提供試驗(yàn)田；而早年與黑石、GIC等機(jī)構(gòu)的合作經(jīng)驗(yàn)，或有助于優(yōu)化萬(wàn)科存量資產(chǎn)處置方案。2025年一季度，萬(wàn)科通過(guò)大宗交易盤(pán)活40億元回款，印證了資產(chǎn)盤(pán)活的緊迫性，而王石的國(guó)際視野可能加速這一進(jìn)程。

但現(xiàn)實(shí)制約同樣顯著。當(dāng)前萬(wàn)科9828億元負(fù)債中，5793億元為存貨資產(chǎn)，且銷(xiāo)售回款同比下滑34.6%，單純依賴創(chuàng)始人背書(shū)難以解決流動(dòng)性枯竭問(wèn)題。柏文喜強(qiáng)調(diào)，房地產(chǎn)行業(yè)已從“金融游戲”轉(zhuǎn)向“制造業(yè)邏輯”，王石時(shí)代的規(guī)模擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)與當(dāng)下“保交付、降杠桿”需求存在本質(zhì)沖突。例如，萬(wàn)科2024年歸母凈利潤(rùn)虧損494.8億元，反映出高價(jià)拿地、激進(jìn)擴(kuò)張的歷史包袱，這與王石推崇的“超過(guò)利潤(rùn)25%不做”的審慎原則背道而馳。

三、治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代性悖論：精神領(lǐng)袖VS制度權(quán)威

萬(wàn)科當(dāng)前的治理架構(gòu)呈現(xiàn)出“國(guó)資主導(dǎo)、職業(yè)經(jīng)理人輔助”的混合特征。深鐵集團(tuán)通過(guò)派駐高管接管戰(zhàn)略投資、財(cái)務(wù)等核心部門(mén)，試圖將風(fēng)險(xiǎn)控制置于首位；而王石時(shí)代的“事業(yè)合伙人”制度則強(qiáng)調(diào)管理層自主權(quán)。這種張力在2025年董事會(huì)改組中尤為突出：新任管理層平均年齡47.6歲，較2017年上升5.2歲，反映出代際觀念差異。

王石以“名譽(yù)主席”身份介入，本質(zhì)上是在制度框架外構(gòu)建“影子權(quán)威”。這種非正式治理模式存在雙重風(fēng)險(xiǎn)：一方面，若過(guò)度依賴個(gè)人影響力，可能削弱董事會(huì)決策的規(guī)范性，重蹈“人治”覆轍；另一方面，深鐵作為國(guó)資股東對(duì)控制權(quán)的強(qiáng)化，可能擠壓職業(yè)經(jīng)理人的創(chuàng)新空間。正如李宇嘉所言，解決萬(wàn)科困局需回歸王石時(shí)代構(gòu)建的治理架構(gòu)，但如何在新時(shí)代重構(gòu)制度活力仍是難題。

四、行業(yè)轉(zhuǎn)型的鏡鑒意義：從救贖到重構(gòu)的范式轉(zhuǎn)換

萬(wàn)科危機(jī)本質(zhì)是中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型的縮影。對(duì)比2008年與2025年的行業(yè)環(huán)境可見(jiàn)：

融資環(huán)境劇變：2025年萬(wàn)科美元債占比38%，再融資成本較發(fā)行時(shí)上升270個(gè)基點(diǎn)，而2008年房企主要依賴境內(nèi)信貸；

市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分化：當(dāng)前萬(wàn)科銷(xiāo)售額TOP10城市貢獻(xiàn)率超60%，而2017年其全國(guó)化布局尚能分散風(fēng)險(xiǎn)；

政策導(dǎo)向調(diào)整：從“去庫(kù)存”到“保主體”，政府更關(guān)注系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)防控而非單一企業(yè)存續(xù)。

在此背景下，王石的回歸嘗試具有行業(yè)試驗(yàn)價(jià)值。若其能推動(dòng)萬(wàn)科完成三大轉(zhuǎn)型——從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流管理、從重資產(chǎn)開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、從單一住宅開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向綜合服務(wù)生態(tài)，則可能為行業(yè)提供轉(zhuǎn)型樣本。但柏文喜提醒，這種轉(zhuǎn)型需突破兩個(gè)瓶頸：一是如何將碳中和、長(zhǎng)租公寓等新業(yè)務(wù)培育成第二增長(zhǎng)曲線；二是如何重構(gòu)與地方政府的合作模式，替代傳統(tǒng)的土地財(cái)政依賴。

五、可能的破局路徑：在傳統(tǒng)與變革間尋找平衡

顧問(wèn)角色的戰(zhàn)略價(jià)值

王石可組建由行業(yè)專(zhuān)家、金融機(jī)構(gòu)代表構(gòu)成的特別委員會(huì)，針對(duì)債務(wù)重組、資產(chǎn)盤(pán)活等難題提供獨(dú)立建議。參考聯(lián)想“柳傳志模式”，以非執(zhí)行董事身份協(xié)調(diào)股東利益，避免直接介入日常經(jīng)營(yíng)引發(fā)的治理沖突。

資源嫁接的創(chuàng)新實(shí)踐

依托深石集團(tuán)的碳中和技術(shù)，探索“綠色債券+REITs”融資路徑。例如，將萬(wàn)科物流園區(qū)改造為碳中和園區(qū)，通過(guò)資產(chǎn)證券化釋放價(jià)值。同時(shí)，利用王石在賽艇運(yùn)動(dòng)中積累的高端圈層資源，拓展企業(yè)客戶定制開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)。

文化重塑的深層變革

重建“陽(yáng)光照亮的體制”需制度保障：

推動(dòng)ESG治理升級(jí)，將碳排放強(qiáng)度納入管理層KPI；

建立“危機(jī)應(yīng)對(duì)委員會(huì)”，賦予獨(dú)立董事緊急決策權(quán)；

試點(diǎn)項(xiàng)目跟投制度2.0版，將員工利益與存量資產(chǎn)盤(pán)活深度綁定。

結(jié)語(yǔ)：企業(yè)家的時(shí)代使命與宿命

王石的發(fā)聲，既是個(gè)人英雄主義的最后亮相，也映射出中國(guó)企業(yè)家在制度變遷中的集體焦慮。從“君萬(wàn)之爭(zhēng)”到“寶萬(wàn)之爭(zhēng)”，從職業(yè)經(jīng)理人典范到國(guó)資主導(dǎo)實(shí)驗(yàn)，萬(wàn)科的40年歷程印證了企業(yè)治理的永恒命題：如何在創(chuàng)始人精神、股東利益與時(shí)代變革間找到動(dòng)態(tài)平衡?；蛟S正如柏文喜所言：“萬(wàn)科真正的救贖，不在于某個(gè)人的回歸，而在于能否在廢墟中重建適應(yīng)新生態(tài)的生存法則?！边@場(chǎng)情懷與理性的博弈，終將為中國(guó)企業(yè)治理現(xiàn)代化提供寶貴的實(shí)踐注腳。