還是要回歸到商業(yè)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)的基本點(diǎn)了，我們一般從四個(gè)維度來判斷商業(yè)模式。

第一，能否為顧客創(chuàng)造價(jià)值，更好的滿足顧客目前存在的需求和潛在的需求。
第二，公司能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)、健康的盈利；公司的成本、收入、利潤這幾項(xiàng)指標(biāo)能否存在健康的因果關(guān)系。
第三，是否具有核心競爭力，公司的要素和資源能否有機(jī)整合，成為持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)。從而讓后進(jìn)入者、競爭者門檻更高，難度更大。
第四，能否用科學(xué)有效的管理方式和運(yùn)營流程來支撐公司的快速發(fā)展。
顯然，豐巢給了我們答案！

原本快遞柜是個(gè)好生意，因?yàn)殡娚贪l(fā)展的長期利好，因?yàn)辄c(diǎn)位的獨(dú)占性，因?yàn)橐?guī)模效應(yīng)，因?yàn)椤?br />
社區(qū)團(tuán)購發(fā)展初期，需要利用團(tuán)長主動(dòng)營銷，需要分揀履約，部分冷藏冷凍品需要儲(chǔ)藏設(shè)備，所以，這一波快遞柜行業(yè)錯(cuò)失了機(jī)會(huì)，本來有機(jī)會(huì)成為社區(qū)團(tuán)購行業(yè)主要組件的。

疫情下各種封控，其實(shí)快遞柜也是有機(jī)會(huì)的，因?yàn)闊o接觸配送是其重要優(yōu)勢(shì)，然而，快遞柜也沒有抓住，現(xiàn)在如果小區(qū)被封，美團(tuán)外賣叮咚買菜在每一個(gè)小區(qū)門口一個(gè)簡易架子上就交付了，反而提升了交付效率。

現(xiàn)在回過頭看，還是大企業(yè)重資產(chǎn)投入決策之后，一開始就是做數(shù)據(jù)，用折現(xiàn)概念TO VC作為其戰(zhàn)略性而缺乏盈利緊迫性，這才是底層問題。

干洗衣服這件事是不是現(xiàn)在的高頻剛需？好像真不是。加入這樣一個(gè)新的所謂的創(chuàng)新業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，特別像某個(gè)高管為了寫PPT而臨時(shí)起意的一個(gè)點(diǎn)子。

做更多的行業(yè)調(diào)研，對(duì)手研究，放低身段去為明日之星做配套。這對(duì)豐巢這種出身名門的「高貴創(chuàng)業(yè)者」們來說，太難了，因?yàn)樗麄円呀?jīng)習(xí)慣了傲慢。

不僅是豐巢的市占率收縮劇烈，其他很多公司的快遞柜甚至可以說是銷聲匿跡了。追其原因是快遞柜這東西因的設(shè)計(jì)局限性，放很小的包裹浪費(fèi)空間，太大的又壓根兒放不進(jìn)去，并且包裹一多還沒地方投遞。而且對(duì)快遞員來講，他們?nèi)ゲ锁B等快遞點(diǎn)放貨可以批量下貨走人，比起在快遞柜前一單一單掃碼放貨效率高太多。綜上，快遞柜的靈活性跟快遞點(diǎn)簡直沒辦法比。

蜂巢上線洗衣業(yè)務(wù)是不錯(cuò)的創(chuàng)新，只要不是厚被子之類的大件，一般衣物對(duì)柜子的大小和形狀要求很小。可是蜂巢解決了設(shè)計(jì)局限問題的同時(shí)，新的問題也接踵而至。那就是因?yàn)槟壳昂芏嘈^(qū)的快遞柜都已經(jīng)蒙塵了，大多數(shù)快遞員習(xí)慣往快遞點(diǎn)送快遞，消費(fèi)者很自然就被引流到了快遞點(diǎn)的洗衣等服務(wù)上。畢竟能一趟就解決洗衣拿快遞何必專程跑蜂巢。

那么快遞柜即便轉(zhuǎn)型也是一無是處了么？也不是，它的優(yōu)勢(shì)就是用戶可以24小時(shí)隨時(shí)使用。個(gè)人認(rèn)為快遞柜轉(zhuǎn)型還是有機(jī)會(huì)的。譬如，蜂巢首先要再拓寬兩三個(gè)服務(wù)內(nèi)容，僅是洗衣服務(wù)太窄了。其次，很多快遞柜的位子都很隱避，需要跟物業(yè)甚至快遞點(diǎn)談判把自己的位置放在門口等能更容易吸引到用戶的地方。

消費(fèi)者的遺忘成本，是過去很多生意的“圣經(jīng)”，而國內(nèi)快遞柜一哥“豐巢”，某種程度上也是寄希望于消費(fèi)者忘了取快遞，甚至還很取巧地把消費(fèi)者免費(fèi)存放的時(shí)間設(shè)定為20小時(shí)。

不是24小時(shí)，而是18小時(shí)，這個(gè)小小的4小時(shí)差距，你可以說這是豐巢運(yùn)營者的“小聰明”，但這種“小聰明”卻讓其商業(yè)模式變得很奇葩，因此想要實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)，除了廣告之外，似乎也沒有更好的辦法。

舉個(gè)例子，假如美團(tuán)的團(tuán)購券是寄希望于靠“小聰明”賺錢，當(dāng)然可以設(shè)置限定期限內(nèi)沒有消費(fèi)就扣手續(xù)費(fèi)的辦法，但顯然王興沒有走這條捷徑，而是根本不賺這個(gè)“小聰明”的錢，堂堂正正把錢賺了，美團(tuán)也就成了社區(qū)團(tuán)購的老大。

這就是過去五年互聯(lián)網(wǎng)連接線上線下，與十年前的區(qū)別，其實(shí)賺這個(gè)“小聰明”錢的商業(yè)模式一直都存在，但終歸不是正道，而且讓消費(fèi)者很不爽、
比如，作為一個(gè)消費(fèi)者，假如你因?yàn)橥耸?8小時(shí)免費(fèi)存放，下意識(shí)地認(rèn)為豐巢是免費(fèi)存一天（24小時(shí)），結(jié)果在豐巢掃碼時(shí)看到付款的通知，即使只是5毛錢，恐怕心里面也會(huì)非常不爽，這不是錢多少的問題，而是嘲諷消費(fèi)者的智商。

從這小小的5毛錢，其實(shí)就已經(jīng)證明了豐巢商業(yè)模式的不可持續(xù)，以筆者居住的小區(qū)為例，在個(gè)人取快遞的過程中，從來沒有遇到過一個(gè)買了豐巢會(huì)員的用戶，更多的是遇到被要求付款的消費(fèi)者，直接打電話給快遞小哥，讓小哥隔天放到家門口去。

跟見錢眼開的豐巢不同，無論是快遞代收點(diǎn)，還是社區(qū)團(tuán)購的存放點(diǎn)，筆者沒有遇到過收取快遞“滯留費(fèi)”的案例，事實(shí)上，很多這些代收點(diǎn)本身就是小超市，讓你順手買包煙、來點(diǎn)打折水果，這就是快遞代收點(diǎn)的商業(yè)模式可以成立的邏輯所在，可以帶來有效的人流，而豐巢本身可以算是無效的人流。

相比于增加“洗衣”這樣的不靠譜生意，豐巢的運(yùn)營者真正應(yīng)該思考的是，如何把一個(gè)冷冰冰的生意，變成有溫度的生意，消費(fèi)者不是被迫掏錢而是主動(dòng)掏錢，這才是豐巢能長期走下去的核心問題所在。

快遞柜蠻荒時(shí)代終結(jié)下，附加業(yè)務(wù)、專屬業(yè)務(wù)必不久遠(yuǎn)，快遞柜已經(jīng)成了一個(gè)很重要的終端，無論此前的廣告業(yè)務(wù)亦或時(shí)間業(yè)務(wù)，都未從根本上改變快遞柜境遇，而把快遞柜作為一個(gè)業(yè)務(wù)分發(fā)節(jié)點(diǎn)，有會(huì)面臨業(yè)務(wù)量與占用率之間的平衡，對(duì)庫容轉(zhuǎn)運(yùn)系統(tǒng)無疑進(jìn)行了小區(qū)數(shù)據(jù)分析的算力要求，而業(yè)務(wù)最終能否產(chǎn)生正向預(yù)期更成了需要考量受眾的測(cè)試，快遞柜之前的隱于幕后轉(zhuǎn)向臺(tái)前活躍是新疫情環(huán)境下的進(jìn)化，也是對(duì)資本運(yùn)作模式的發(fā)展。而進(jìn)而影響到合作企業(yè)質(zhì)量管理體系建設(shè)，一切根本皆在人，路線美好，終在人事

快遞柜寄存清洗的衣物，有個(gè)問題，就是柜內(nèi)空間不夠用。一般拿去干洗的相當(dāng)一部分是四件套，毛毯，羽絨服這些冬季在家并不好清洗的衣物。除非用于抽取空氣的專用壓縮包裝，不然沒法放。