阿米巴的核心是獨(dú)立的部門構(gòu)建統(tǒng)一的公司機(jī)制。

我之前在一家國內(nèi)較成功的阿米巴企業(yè)工作過，整體來說是運(yùn)行良好的，部門財(cái)務(wù)獨(dú)立不影響跨部門溝通，只是所有報(bào)價(jià)最后是由公司內(nèi)部成本加成形成的，單一部門并不能決定對(duì)外報(bào)價(jià)的靈活性，但好處是一個(gè)項(xiàng)目往往會(huì)在公司內(nèi)部有效執(zhí)行，每個(gè)部門在合同上就已經(jīng)確定了分肥規(guī)則，最終的項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果和責(zé)任考核體系非常明確。

因此，劉潤肯定是基于一個(gè)研究者而不是一個(gè)企業(yè)家來評(píng)價(jià)的，至少，也有些外行話。

只是，管理重在有效，每個(gè)公司即使實(shí)行阿米巴也各有特色，整體是一個(gè)成功的管理制度體系。

很多年前，稻盛和夫的管理理念還被各個(gè)機(jī)構(gòu)和公司奉為圭臬，雖然說對(duì)于現(xiàn)下的公司治理來講可能已經(jīng)有些過時(shí)，但是也不能說其一文不值，最重要的還是要符合市場(chǎng)環(huán)境和公司性質(zhì)。比如就拿這篇文章的所在機(jī)構(gòu)“藍(lán)血研究”來講，是專門研究華為管理思維的一個(gè)公號(hào)。那么現(xiàn)在的環(huán)境還適不適合華為這種用加班和人力堆出成果的“狼性”公司文化呢？狼性公司文化能幫助華為擺脫現(xiàn)下的困境嗎？可能答案也是否定的。所以說，對(duì)于管理，向來都是要不斷變化的，沒有一成不變的管理思維。