約翰遜開始了解他以前從不知道的官司。其中一起涉及一個名為“致富新門道”（Newest Way to Wealth）的引導(dǎo)性營銷業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)由6名銷售人員管理?？祵毴R的頂級銷售人員會同時運作數(shù)十個這樣的邊緣業(yè)務(wù)。

業(yè)務(wù)運作方式如下。首先播放普通的電視廣告，宣傳可以“在家工作”的商機。響應(yīng)者的聯(lián)系信息會被發(fā)送給高級銷售人員的下線里的低級銷售人員。下線會與可能的應(yīng)征者取得聯(lián)系，寄給他們一盤錄像，展示高級銷售人員的成就，描繪高級銷售人員如何無需具備一技之長，在很短的時間里就積攢到了傳說中的驚人財富。

如果爭取對象上鉤，加盟康寶萊，他就會被告知，為了有效地競爭，必須購買一系列同樣業(yè)務(wù)推銷的商業(yè)工具：潛在客戶名錄、商業(yè)賬戶、網(wǎng)站、后臺軟件，價格高得離譜。應(yīng)招者還經(jīng)常被逼迫快速達到5級銷售人員的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說，在一個月之內(nèi)購買大約3,000美元的產(chǎn)品。

強迫迅速采購3,000美元產(chǎn)品不僅不道德，而且看上去還像是庫存累積，這便是金字塔式計劃的特征。銷售人員在招到人之后，通常會拿到每位150美元的傭金（3,000美元的5%），這表明康寶萊終究還是為了招募銷售人員而出了錢。這又是一個金字塔式計劃的標(biāo)志。

康寶萊在2002年關(guān)停了“致富新門道”，這時約翰遜還沒有被聘為首席執(zhí)行官。在他上任數(shù)月之后，公司就這起官司達成了臨時的和解協(xié)議。

約翰遜說：“過去的一些做法是合法的，但我不確定，它們是否適合我們公司?！?/p>

那年秋天，他考慮辭職。他承認(rèn)：“我腦子里有了一些想法，也許我并不適合做這份工作?！彼业搅怂膶?dǎo)師、時任Univision公司的董事長的杰里·佩倫奇奧（Jerry Perenchio）。約翰遜回憶說，佩倫奇奧向他提了不少反問：“有多少人能夠擁有上10億美元的平臺？你在那邊的職稱是什么？誰是這艘船的船長？你可以夾著尾巴回到迪士尼，也可以留在那里，實現(xiàn)你的渴望和意愿。”

約翰遜講述：“那天晚上，我真的回到了辦公室，為公司寫了一份商業(yè)計劃書?！?/p>

計劃書里提到了產(chǎn)品、品牌、形象和商機。當(dāng)時，公司只有不到1%的產(chǎn)品是在內(nèi)部生產(chǎn)的。他感到，公司需要屬于自己的先進生產(chǎn)設(shè)施以及實驗室，以確保產(chǎn)品含有標(biāo)簽上所聲稱的草藥成分。（在投入數(shù)億美元建設(shè)工廠和實驗室之后，公司目前自己生產(chǎn)58%的產(chǎn)品。）

為了宣傳品牌，約翰遜想贊助體育賽事、球隊和明星運動員。目前，它的贊助對象超過了200人，其中包括葡萄牙的足球明星克里斯蒂亞諾·羅納爾多（Cristiano Ronaldo）。

為了培育康寶萊的形象，約翰遜想把當(dāng)時零散的慈善捐贈計劃合并為一個基金會。這家基金會名為康寶萊之家（Casa Herbalife），目前管理著51個國家的101所孤兒院。

最后也最為重要的是，約翰遜想要改變追求商機的方式。他說，這意味著限制某些做法，同時接受別的銷售人員強力主張的積極想法。

在2005年6月的一次被錄像的全球管理人員密會上，約翰遜討論了做這些改變的必要性，同時努力不疏遠有影響力的銷售人員。在《財富》雜志看來，他顯然是走鋼絲。他在會議上說：“在座的各位都知道引導(dǎo)性營銷帶來了很多機會，但是也做了不少惡。它讓很多銷售人員債臺高筑?！?/p>

他隨后在講話當(dāng)中繼續(xù)說道：“我不是說，所有的制度都是壞的，因為公司有好的制度，在做著了不起的事情?！钡?，“當(dāng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)為了產(chǎn)品，為了錢，為了招人，為了顧客，為了搞金字塔式計劃，為了這一切，開始制造虛假的承諾、宣傳和期望時”，就要出問題了。

約翰遜還想接受兩位高級銷售人員極力主張的改革。改革的目標(biāo)是要減少那時出現(xiàn)的5級銷售人員的高流動率。銷售人員到了這個級別，才開始享受來自于下線的業(yè)務(wù)提成。當(dāng)時，將近75%的5級銷售人員僅僅干了一年就辭職了。他希望，新的銷售人員可以獲準(zhǔn)通過業(yè)務(wù)增長更慢一點地達到5級，這樣他們就不必在還沒有任何零售客戶去推銷之前被迫每月購買3,000美元的產(chǎn)品。

約翰遜在2005年的密會上解釋說：“從前，銷售人員會說：‘盡快發(fā)展下線’……只有少數(shù)人能夠成功……這就如同是買彩票……所以，最好的辦法是發(fā)展業(yè)務(wù)……通過銷售和留住客戶來發(fā)展，這樣就會有人來應(yīng)召了。”

康寶萊逐步實施變革，推出了自己的在線軟件工具，取代了由銷售人員推銷的軟件。公司的收費更低，并且能夠?qū)?nèi)容實施控制。

公司并沒有禁止引導(dǎo)性營銷?？偛玫滤埂の譅柺玻―es Walsh）在一次采訪當(dāng)中堅稱：“引導(dǎo)在本質(zhì)上沒有什么錯?！钡枪局贫讼拗茷E用這類營銷的規(guī)定。隨著時間的推移，大多數(shù)的高級別銷售人員退出了這塊業(yè)務(wù)。

2007年，公司在俄羅斯試行放寬5級銷售人員的資格門檻的規(guī)則改革，并且于2009年在全球推行。根據(jù)沃爾什提供的數(shù)據(jù)，改革的結(jié)果是在美國，堅持一年以上的5級銷售人員的比例由2002年的僅僅28%，上升至了2012年阿克曼發(fā)起行動時的55%，現(xiàn)在是58%。

這些數(shù)據(jù)顯示，購買模式也改變了。在約翰遜任職時期，購買的平均規(guī)模一直在縮小，而訂單的數(shù)量在不斷增加。

改革的動力顯然不是來自于監(jiān)管機構(gòu)，但其影響卻可能與監(jiān)管有關(guān)。如果新加盟者被迫每月購買3,000美元的產(chǎn)品，指控公司存在庫存累積貌似是合理的。不過，自從2007年以來，公司實際上競相勸說新人減緩采購，這種指控看起來就不那么合理了。

“我們就是催化劑”

2006年，康寶萊在美國的一位銷售人員推出了營養(yǎng)俱樂部—一種在墨西哥興起的概念。這些俱樂部的運作方式是，銷售人員邀請顧客進入租來的商用場所，只收取小額的入場費，通常為5美元。付費之后，顧客就可以在場所內(nèi)消費三份調(diào)制好的康寶萊產(chǎn)品：一杯奶昔，一杯蘆薈飲料和一杯茶。俱樂部的所有人將監(jiān)督顧客實現(xiàn)減肥目標(biāo)的進程，顧客之間則彼此鼓勵，就像他們在慧優(yōu)體公司（Weight Watchers，一家減肥咨詢機構(gòu)—譯注）的大會上那樣。