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在今年的《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單中，五家中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭——京東、阿里巴巴、騰訊、拼多多和美團(tuán)——在激烈的競爭格局下實(shí)現(xiàn)了營收的持續(xù)增長，排名均有所上升。

一方面，這反映出互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)還在持續(xù)滲透中國巨大的市場，另一方面，這些公司都做出了不同的創(chuàng)新，將自己的商業(yè)觸角延伸到了更多的市場領(lǐng)域。

尤其值得注意的是，京東、阿里和美團(tuán)三家公司均以創(chuàng)新模式或組織架構(gòu)，在外賣、即時(shí)零售領(lǐng)域展開一輪全新競賽。

其中，京東集團(tuán)在今年的的榜單上排名升高3位至44位，成為排名最高的中國民營公司。

今年3月，京東宣布正式進(jìn)軍外賣，挑戰(zhàn)美團(tuán)在這一領(lǐng)域的壟斷地位。無論是商家、騎手、消費(fèi)者，還是它們共同的對(duì)手阿里，都在其中看到了新的機(jī)會(huì)。

有三點(diǎn)理由讓這兩家巨頭站在了同一戰(zhàn)場。

首先，在京東入局之前，有三個(gè)大問題為中國外賣行業(yè)帶來巨大隱患：第一、美團(tuán)以70%的市場份額占據(jù)壟斷地位，導(dǎo)致平臺(tái)傭金居高不下。第二、食品安全成為行業(yè)痛點(diǎn)。第三、騎手保障困難。

其次，就京東而言，它原本就有著即時(shí)配送隊(duì)伍、成熟的App和技術(shù)體系，可以用外賣高頻場景促進(jìn)各業(yè)務(wù)的聯(lián)動(dòng)。外賣是典型的高頻需求，可以增加用戶打開京東App的頻次，提升用戶黏性，進(jìn)而帶動(dòng)超市、日用品等中頻消費(fèi)與3C、家電等較低頻消費(fèi)。

“外賣業(yè)務(wù)快速獲得市場認(rèn)知，能夠助力京東快速提升即時(shí)零售業(yè)務(wù)的心智認(rèn)知?！本〇|集團(tuán)CEO許冉說。

其三，京東可以提升同城物流倉儲(chǔ)的復(fù)用能力。京東的本地倉儲(chǔ)、130萬騎手網(wǎng)絡(luò)、前置倉模式等都可用于外賣業(yè)務(wù)，形成基建的復(fù)用，同時(shí)攤薄前期建設(shè)成本。截至2025年6月，京東外賣日單量超2500萬，入駐商家超150萬。京東在外賣行業(yè)率先與騎手直簽勞動(dòng)合同，足額繳納五險(xiǎn)一金，目前全職騎手超15萬人。

京東從北京中關(guān)村三尺柜臺(tái)起家，到躋身世界500強(qiáng)，核心優(yōu)勢在于其供應(yīng)鏈。這又與其創(chuàng)始人劉強(qiáng)東出身農(nóng)村有直接關(guān)系。外界認(rèn)為，劉強(qiáng)東身上有著中國草根創(chuàng)業(yè)者的影子，心系一起奮斗打拼起來的“兄弟們”。

劉強(qiáng)東一直信奉“三毛五”理論，即京東每賺一元錢，要把三毛錢分給行業(yè)上下游的合作伙伴，剩下的七毛錢中，三毛五拿出來分給員工。

在這一原則的影響下，京東始終著力提升供應(yīng)鏈能力，降低供應(yīng)鏈成本，以規(guī)模效應(yīng)產(chǎn)生利潤。如今供應(yīng)鏈已變成京東的核心能力。

在今年的6月17日，劉強(qiáng)東對(duì)媒體表示：公司目前已經(jīng)有近90萬員工，京東已經(jīng)不是他一個(gè)人的京東。

他還表示：整個(gè)京東集團(tuán)都一直圍繞供應(yīng)鏈開展業(yè)務(wù)?！翱此莆覀冇泻芏喙?，但我們并不是一個(gè)所謂多元化的公司，其實(shí)所有公司都服務(wù)于供應(yīng)鏈，包括今天做的外賣也是為了服務(wù)生鮮供應(yīng)鏈”。

具體而言，京東的競爭力來自其供應(yīng)鏈成本和效率的持續(xù)優(yōu)化。

該公司在中國大陸有1600個(gè)庫房，自營商品SKU超過1000萬，而周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為30.5天。同樣以高效著稱的全球零售巨頭Costco庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)約為30天，但其管理的SKU僅幾千個(gè)。正是在供應(yīng)鏈管理上的世界級(jí)效率，讓京東擊敗國美、蘇寧等強(qiáng)大對(duì)手。

現(xiàn)在，京東把供應(yīng)鏈能力注入外賣業(yè)務(wù)，外賣品牌七鮮小廚正式投入運(yùn)營，采用菜品合伙人模式，合伙人只需要共同參與菜品開發(fā)，而京東負(fù)責(zé)選址、建店、運(yùn)營，利用供應(yīng)鏈能力幫助餐飲品牌獲得更好的銷售。

外賣背后則是京東對(duì)即時(shí)零售的更大野心。對(duì)于京東來說，這是一場不能失敗的競賽。

許冉認(rèn)為，京東看清了零售業(yè)務(wù)的本質(zhì)，“即在效率、成本、體驗(yàn)上構(gòu)筑自己堅(jiān)固的護(hù)城河，我們?cè)诔杀旧夏軌蜃龅奖刃袠I(yè)里面要更優(yōu)，在這中間我們減少了很多經(jīng)銷商和分銷商的鏈路和環(huán)節(jié)，規(guī)?；少徱部梢垣@得更大的成本優(yōu)勢?！?/p>

在最新的外賣大戰(zhàn)中，京東以“供應(yīng)鏈+科技”的模式創(chuàng)新升維了傳統(tǒng)的訂單份額混戰(zhàn)，改寫了外賣行業(yè)的競爭邏輯，也讓整個(gè)餐飲行業(yè)探索出了跨周期的新路徑。

與京東相對(duì)，在即時(shí)零售戰(zhàn)場上，阿里巴巴的關(guān)鍵布局是協(xié)同餓了么與淘寶閃購。2024年，阿里宣布將淘寶“小時(shí)達(dá)”、餓了么本地零售、盒馬即時(shí)配送等業(yè)務(wù)整合，統(tǒng)一命名為“淘寶閃購”，形成“前端流量入口 + 中端商品供給 + 后端配送網(wǎng)絡(luò)”的全鏈條模式，完成即時(shí)零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略升級(jí)。

今年6月23日，餓了么并入阿里電商事業(yè)群，與淘寶閃購實(shí)現(xiàn)從遠(yuǎn)場電商到近場零售的全場景覆蓋。這一整合效果顯著，淘寶閃購上線兩個(gè)月，日訂單量就突破6000萬單。阿里巴巴的戰(zhàn)略中，餓了么的即時(shí)配送和本地生活服務(wù)資源，能填補(bǔ)淘寶“當(dāng)日達(dá)”與“小時(shí)達(dá)”的空白。

阿里巴巴在今年的榜單中上升7名，排名第63位。

再看美團(tuán)。其2024年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)彰顯其強(qiáng)大的市場壟斷地位，全年?duì)I收達(dá)3376億元，在今年榜單上排名327位。本地商業(yè)作為核心業(yè)務(wù)表現(xiàn)穩(wěn)健，營收增長20.9%至2502億元。

憑借在餐飲外賣領(lǐng)域多年積累的龐大配送體系，近400萬騎手讓美團(tuán)構(gòu)建起了強(qiáng)大的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)。在京東為全職騎手簽訂勞動(dòng)合同、繳納五險(xiǎn)一金后，美團(tuán)開始通過第三方外包公司為騎手簽署勞動(dòng)合同，節(jié)省大量的人力成本，使美團(tuán)在激烈的競爭下依然保持著較高的凈利潤。2025年一季度，美團(tuán)凈利潤高達(dá)100.6億元，同比大幅增長87.33%。

但美團(tuán)也面臨挑戰(zhàn)。由于即時(shí)零售涵蓋的商品品類極為廣泛，且合作商家數(shù)量龐大、類型多樣，既有頭部連鎖品牌，也有眾多本地中小商戶和閃電倉，商品品控難度大幅增加，不同商家的商品質(zhì)量參差不齊，容易出現(xiàn)質(zhì)量問題，影響用戶信任。而消費(fèi)者的需求不斷升級(jí)，不僅關(guān)注配送時(shí)效和商品品類，還對(duì)購物體驗(yàn)、售后服務(wù)等方面提出了更高要求。

與京東的供應(yīng)鏈模式相對(duì)比，阿里和美團(tuán)的外賣和即時(shí)零售業(yè)務(wù)采取的是典型的O2O時(shí)代的平臺(tái)模式，即由平臺(tái)連接供需雙方，通過數(shù)字化技術(shù)構(gòu)建線上場域，實(shí)現(xiàn)商家、騎手和用戶的匹配與價(jià)值交換。

平臺(tái)模式與供應(yīng)鏈模式背后是截然不同的運(yùn)營邏輯，如同電商領(lǐng)域的亞馬遜與ebay。

平臺(tái)模式的核心是搭建交易橋梁，自身不參與商品流轉(zhuǎn)。其優(yōu)勢在于輕資產(chǎn)運(yùn)營，無需承擔(dān)庫存壓力，能快速吸引大量賣家入駐，實(shí)現(xiàn)商品品類的無限擴(kuò)張，尤其適合小眾需求。但缺點(diǎn)也很明顯，包括賣家資質(zhì)不一導(dǎo)致品控困難，物流和售后依賴賣家，用戶體驗(yàn)參差不齊。

供應(yīng)鏈模式則強(qiáng)調(diào)對(duì)采購、倉儲(chǔ)、物流等全鏈條的掌控。其優(yōu)勢在于品控嚴(yán)格，自建的物流網(wǎng)絡(luò)能保證配送時(shí)效，統(tǒng)一的售后標(biāo)準(zhǔn)能提升用戶信任。但缺點(diǎn)在于重資產(chǎn)投入巨大，比如亞馬遜全球物流每年維護(hù)成本達(dá)數(shù)百億美元，且品類擴(kuò)張受庫存能力限制，長尾商品覆蓋不足。

值得注意的是，兩種模式并非絕對(duì)對(duì)立。比如亞馬遜通過“供應(yīng)鏈 + 平臺(tái)”的混合模式，既以自營保障核心體驗(yàn)，又用第三方賣家來豐富品類；平臺(tái)模式則可以通過強(qiáng)化賣家評(píng)級(jí)體系，來彌補(bǔ)品控短板。

無論如何，這三家《財(cái)富》世界500強(qiáng)公司已身處一場全新的競爭環(huán)境中，每家公司都在運(yùn)用過去積攢的能力稟賦拓展新市場：京東將供應(yīng)鏈能力延伸至即時(shí)零售和外賣領(lǐng)域；阿里巴巴把電商時(shí)代的平臺(tái)效應(yīng)和資本實(shí)力發(fā)揮到極致；美團(tuán)則通過一個(gè)龐大的騎手群體試圖尋求更高的利潤空間。（財(cái)富中文網(wǎng)）