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????麥肯錫認(rèn)為組織健康是推動卓越業(yè)績，實(shí)現(xiàn)一流企業(yè)的基礎(chǔ)。但是沒有企業(yè)可以在9個元素上都做到卓越的水平，事實(shí)上也不需要。健康企業(yè)的共同特征是，在9個元素的3至5個方面做“卓越”水平，然后在所有其他方面都保證達(dá)到“良好”水平。這樣的企業(yè)就可以被認(rèn)為是很健康的企業(yè)了。麥肯錫將健康的企業(yè)分成四類不同的組織模型（見圖2），即領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動、市場主導(dǎo)、績效優(yōu)先和知識為本，并分別以思科、寶潔、埃克森美孚和谷歌四家公司為例進(jìn)行說明。

????為落實(shí)上述對標(biāo)方案，麥肯錫提出了五個步驟：第一步，設(shè)定愿意和目標(biāo)；第二步，制定戰(zhàn)略和變革主題；第三步搭建管控模式；第四步，設(shè)計轉(zhuǎn)型機(jī)制；第五步，擬定具體工作計劃。事實(shí)上，麥肯錫的方案是一套真正的企業(yè)轉(zhuǎn)型方案。在報告中，它也指出運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升不是一個一蹴而就的過程，依據(jù)企業(yè)復(fù)雜程度不同，先期導(dǎo)入階段就需要6個月到兩年不等，而實(shí)施和持續(xù)改善的過程更是一個持久戰(zhàn)，其跨度甚至可能長達(dá)10年之久。

????然而，除了國資委作為出資人的要求外，中國大型央企究竟有什么動力來進(jìn)行這種變革呢？在過去30年間，中國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，中國企業(yè)也獲得了絕佳的發(fā)展機(jī)遇。不過，接下來幾十年，中國企業(yè)面對內(nèi)部和外部環(huán)境都發(fā)生了巨大的改變。從內(nèi)部來看，首先，中國勞動力成本上升已經(jīng)使中國的人口紅利漸漸消失，根據(jù)EIU和中國統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，中國的平均工資水平在過去10年間翻了兩番，從2000年的每小時平均0.6美元上漲到了2010年的每小時2.4美元。與主要的東南亞制造業(yè)輸出國相比，中國制造業(yè)工資成本的“相對優(yōu)勢”不復(fù)存在，導(dǎo)致中國制造的國際競爭力顯著下降（見圖3）。預(yù)計到2015年，中國以美元計價的平均工資還會在2010年的基礎(chǔ)上再翻一番，達(dá)到每小時4.9美元。其次，中國基礎(chǔ)投資也不會像過去增長那么快，放緩是必然，同時，高投資回報的項目也會減少，這無疑會給中國企業(yè)帶來挑戰(zhàn)。從外部看，西方經(jīng)濟(jì)處于后金融危機(jī)時期，經(jīng)濟(jì)增長乏力，因此中國企業(yè)的外部環(huán)境也不像過去十幾年那么樂觀。關(guān)于勞動力成本上升對中國競爭力的影響，徐浩洵博士認(rèn)為對于不同企業(yè)并不相同，對于那些價值鏈比較短的行業(yè)，則來得更快，比如制鞋和服裝等。今年，阿迪達(dá)斯宣布將其生產(chǎn)基地從中國轉(zhuǎn)移到越南這樣的成本更低的國家算是一個很好的注解。而對于那些價值鏈比較長的行業(yè)，勞動力成本上升影響則會較低，比如能源行業(yè)。

????正是因?yàn)橹袊髽I(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境的變化，無論是為了緩解生存壓力、尋找成長空間或者是構(gòu)建跨越式發(fā)展的能力，作為已經(jīng)上規(guī)模的大型企業(yè)，進(jìn)行運(yùn)營優(yōu)化、管理提升都已經(jīng)成為最迫切的任務(wù)之一。事實(shí)上，對于中國的這些企業(yè)而言，如果不能成為世界一流，等待它們的命運(yùn)必然是萎縮或衰敗，退出競爭世界一流企業(yè)的速度也會很快。要知道，1955年的《財富》500強(qiáng)企業(yè)如今大部分已經(jīng)不在榜單上了。