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????Smucker公司怎么做到這些的？20世紀(jì)90年代末，公司調(diào)整了戰(zhàn)略，實施了一系列精明的收購和整頓。這也促進了家族的和睦相處。曾在Smucker擔(dān)任36年副總裁的阿爾·耶格利（Al Yeagley）說：“真正的秘密是家庭。他們順從別人的愿望，這是一條古老的黃金法則。”當(dāng)然，家族企業(yè)并不總是這樣順利。問問雷石東家族（Redstones）、普利茲克家族（Pritzkers），還有科氏工業(yè)集團（Koch Industries）多年來爭執(zhí)不休的兄弟們就明白了。相比之下，66歲的蒂姆和62歲的理查德都說，他們記不起上次發(fā)生嚴(yán)重分歧是什么時候。蒂姆說：“如果我們能像一個團隊那樣工作，其他任何人也應(yīng)該能像一個團隊工作?！?/p>

????家族價值觀構(gòu)成了Smucker公司的文化，公司在2004年排名《財富》的“美國最佳雇主排行榜”第一名（去年排第47位）。在招聘員工時，公司不僅看才干，還看態(tài)度。所有人都拿到了一本小冊子，里面含有已故的保羅·斯馬克的建議：工作干得好，要說謝謝；別人說話，要全神貫注地聽。為了與自己的注重家庭的價值觀一致，公司不在含有性和暴力內(nèi)容的電視劇上投廣告，而是贊助NBC《今日》（Today）節(jié)目為百歲老人舉辦慶生活動。Smucker在廣告和推廣方面的支出也超過競爭對手?！坝辛薙mucker's，品質(zhì)一定好”、“杯中有Folger's，是醒后最幸福的時光”等口號，已經(jīng)深深地嵌入消費者的心目中。理查德·斯馬克說：“我們完全是管理和營銷品牌的公司?！?/p>

????情況并非一直如此。在其歷史的大部分時間里，Smucker的中心業(yè)務(wù)都是水果。通過收購巴西、英國、澳大利亞的果醬和果冰公司，它的業(yè)務(wù)才向全球擴張。以前，它生產(chǎn)過達能（Dannon）酸奶里的果料和家樂氏（Kelloggs）Pop-Tarts餡餅的果醬餡。但到了20世紀(jì)90年代中期，公司對戰(zhàn)略進行了全面的考察，高管、中層經(jīng)理和工廠工人都參與了考察。理查德說：“我們的戰(zhàn)略是擁有和營銷在北美、在商店的中心位置銷售的頭號品牌?！痹诔欣铮嬲嶅X的地方是店中央的位置，這里完全是加工食品和知名品牌的天下。

????這一戰(zhàn)略推動公司在21世紀(jì)頭10年實施了三次重大收購。2002年，公司以7.86億美元從寶潔手中買下Jif和Crisco；兩年后，以8.4億美元收購International Multifoods，后者擁有Pillsbury和Hungry Jack。2008年，公司做了最大的一筆交易，以37億美元收購寶潔的Folger's咖啡。同時，公司賣掉了配料業(yè)務(wù)、海外部門和不合乎戰(zhàn)略要求的品牌。Hungry Jack的烤餅和果汁得以保留，但炸土豆沒了，因為Smucker認為自己可以影響美國人的早餐，但影響不了午餐。

????從兩次與寶潔的交易上，可以讓你對這個家族有所了解：它把公司和股東放在第一位。兩次交易都采取了“逆向莫里斯信托”（Reverse Morris Trusts）的方式。所謂逆向莫里斯信托，簡單地說就是寶潔先剝離它的食品業(yè)務(wù)，使之成為一個獨立公司，再由這個獨立公司買下J.M. Smucker 51%的股權(quán)。這類交易很特別。理查德 [他和蒂姆都是沃頓（Wharton）商學(xué)院的MBA] 解釋說：“你要收購的一定要比你大一點，就是利潤比你大一點，但只能是大一點。”這種交易可以令寶潔免稅，但要求Smucker公司必須發(fā)行新股，從而使家族的股權(quán)占比由10年前的30%稀釋到目前的6%。