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????作者: 周展宏

????中國建筑工程總公司（以下簡稱“中建”）能成為下一個中國的世界 500 強公司嗎？對于中建總經理孫文杰而言，這基本上沒有什么懸念，因為中建 2003 年收入達 756 億元，今年中建的增長率只要達到 20%，就可以越過了《財富》世界 500 強約 900 億元的門檻。自 2001 年孫上任以來，中建每年的增長都超過 20%，今年上半年的收入為 429 億，比去年同期增長了 25%。“今年如果不發(fā)生像非典之類的特殊事情，我們就能達到世界 500 強的標準?！睂O文杰如是說。

????與以前中國絕大多數(shù)的 500 強公司不同，中建來自海外的收入超過了 20%，50% 以上的利潤來自海外業(yè)務。這一點也是孫文杰的驕傲。他曾經是中建下屬的香港上市公司中國海外集團的董事長，在香港工作了 20 年，一手建立了中建在香港的業(yè)務，目前香港是中建最大、最穩(wěn)定的海外收入來源。從香港回到北京擔任總經理之后，孫文杰提出了在 2010 年以前實現(xiàn)“一最兩跨”的發(fā)展目標，“兩跨”是跨入世界 500 強和國際 10 大承包商之列，“一最”即成為最具國際競爭力的建筑集團。孫文杰尤其重視成為國際 10 大承包商，因為建筑在中國屬于完全競爭行業(yè)，利潤率極低，而且還面臨著拖欠施工款的風險，而國際業(yè)務不僅利潤率高，而且施工回款風險也低。

????作為中國最大的國有建筑商，中建的海外業(yè)務拓展一開始便與中國的外交政策有千絲萬縷的聯(lián)系，其主要海外業(yè)務是為中國政府在海外修建使、領館以及中國政府對第三世界國家的經濟援助工程。與政府聯(lián)系的緊密性，從中建總部中建大廈坐落在北京三里河路就可以看出端倪，因為其北面便是中國建設部的辦公大樓，事實上，以前中建就在建設部辦公樓內辦公，至今在建設部辦公樓里仍然有中建的辦公室。正是因為與政府緊密合作，中建迅速在 160 多個國家建立了營業(yè)機構，但多數(shù)營業(yè)機構并不能貢獻利潤。中建將這種海外經營稱為“外交布局”。孫文杰上任之后，決定改“外交布局” 為“商業(yè)布局”，對海外經營機構進行梳理整合，關閉了不能貢獻利潤的營業(yè)機構，重點培育一些亮點市場，如阿爾及利亞、新加坡和港澳等市場，并且力圖在發(fā)達國家市場有所突破。

????孫文杰的策略取得了不小的成績。去年，中建在紐約接到了一個引人注目的建筑工程──建造 1.9 億美元的萬豪酒店，該項目被視為中建進入美國主流建筑市場的標志。最近，中建還在競爭一些更大的建筑工程，如 10 億美元的紐約聯(lián)合國總部大樓翻修工程。進入美國主流市場對中建的國際化來說意義十分重大，因為現(xiàn)在乃至在可見的未來，美國仍然是建筑市場容量最大的國家，美國建筑業(yè)投資總額占北美市場的 90% 左右，占全球建筑業(yè)投資總額約 20%。

????另外，有點出人意料的是，中建在經濟并不發(fā)達的阿爾及利亞的活多得忙不過來。孫文杰告訴財富（中文版），中建在阿修建的高質量建筑為其贏得了極高的聲譽。例如，去年阿爾及利亞發(fā)生強烈地震，而中建修建的建筑都經受了考驗，無一發(fā)生整體倒塌。當然，因為當?shù)氐慕ㄖ靖偁幜^差，而上世紀 80 年代末和 90 年代初的政治動亂又使許多外國的建筑公司都退出了阿爾及利亞，也讓中建獲得了鶴立雞群的優(yōu)勢。中建在阿爾及利亞遇到的最大困難是人手不夠，當?shù)卣泄け容^難，中國勞工又不愿意去，因此雖然有很多工程要交給中建，但是中建不敢接?！澳壳凹s有 1 萬名工程師和工人在阿爾及利亞，如果再增加 1 萬，營業(yè)額肯定翻番?！睂O文杰說道。在新加坡，中建遇到的問題也一樣，就是缺少勞工，雖然現(xiàn)在中建已經向新加坡派了 3,000 多名勞工。

????盡管海外業(yè)務是中建最重要的利潤來源，但卻不是孫文杰最關心的業(yè)務，他認為管理海外業(yè)務雖然會遇到政治、經濟風險，但是相對簡單，只要派個得力的人，給他一個目標，讓他去經營就可以了，而中建的公司化和法治才是擺在孫文杰面前最大的難題。

????2001 年回到北京的孫文杰發(fā)現(xiàn)他的責任遠不是經營一家企業(yè)那么簡單，作為一家老牌的國有企業(yè)，中建的員工不能辭退，而下屬的一些虧損的公司也不能破產。雖然對困難孫文杰有一定的心理準備，但沒有想到會面臨如此大的挑戰(zhàn)，他說: “如果當時我意識到回到總部這么難的話，可能早就打退堂鼓了?！?/p>

????孫文杰屬于喜歡迎難而上的人，于是他在中建開始了義無返顧的變革。他提出“結構公司化”的措施，大力推進“裁短管理鏈條、整合同級企業(yè)”。例如，在國內，通過對同城分公司的整合，對異地沒有經營業(yè)務和產出能力的分公司的關閉、托管和歇業(yè)，以及改海外經營的“外交布局”為“商業(yè)布局”，中建已經削減了 700 多個分支機構，年節(jié)約管理費達 1.7 億元。另外，孫文杰還在中建全系統(tǒng)組織優(yōu)勢企業(yè)重點突圍，如中建整合國內外優(yōu)勢資產，組建了國內外經營一體化的“中建國際建設公司”，同時整合國內優(yōu)勢地產和承包業(yè)資源，并引進外資組建了“中海地產股份有限公司”、“中建三局工程建設股份公司”、“中建保華工程建設股份公司”等公司。“重點突圍”使這些公司都實現(xiàn)了產權多元化，建立了規(guī)范的現(xiàn)代法人治理結構，也促使它們的業(yè)績大幅提升。例如，去年中建國際建設公司的合同額、營業(yè)額以及利潤分別增長了 91%、68% 和 88%。孫文杰認為，國有企業(yè)最大的問題在于它們不是真正的公司，公司治理結構很不完善，企業(yè)決策不是一個人說了算就是沒有人說了算，他對正在修訂的《公司法》改變國有企業(yè)治理現(xiàn)狀寄予了厚望，而他目前在中建所做的改革仍然只是局部優(yōu)化而已。

????孫文杰的管理理念是法治。他認為，法治雖然犧牲了一定的速度，但是保證了不發(fā)生大的錯誤，而人治可能在某一個時段發(fā)展很快，但卻隱藏著發(fā)生大錯誤的可能。在中國海外集團工作時，孫文杰規(guī)定，重大決策都要經過討論，如購買土地的決策由總經理和兩個副總一起討論決定，而當定分包商的時候，總經理則不參加。這種體制保證了不大容易發(fā)生腐敗，因為總經理不參與選擇分包商，就可以監(jiān)督下屬，而購地決策也不是由總經理一個人說了算?！半m然是一個小小的變化，但決策的人、執(zhí)行的人和監(jiān)督的人分開了，情況就大不一樣了?！睂O文杰說?，F(xiàn)在，孫文杰在中建也大力推進法治，制定了不少規(guī)章制度。作為中建的總經理，他自嘲說自己既是中建最有權的人，同時又是最沒有權的人，因為所有的事都要按照制度辦。例如，星期日用車，孫文杰自己并不能定，必需向辦公室主任申請。今年 58 歲的孫文杰每天 8 點半準時上班，本來因為年紀有點大，晚上應酬又多，他想晚點上班，但最終他也沒有給自己格外“開恩”。“制度如此，我也不能違反呀！”孫文杰說。

????中建制定的發(fā)展目標是在 2010 年進入世界 500 強，而且目前孫文杰絲毫也沒有改變這個計劃的意思。他希望中建講效益、講質量、講管理，在此基礎上順其自然地進入《財富》世界 500 強，而不是“虛胖”著進入。