哈佛商學在線觀點

????動機是一種通常不為人們所清醒意識到的持續(xù)的需求，是最不容易觀察到的個人因素。它決定了人們會下意識地以某種特定的、重復出現(xiàn)的、可預測的方式去認知和思考周圍的人和事。1949年，哈佛大學心理學教授麥克里蘭（David C. McClelland）在研究中發(fā)現(xiàn)，人類的絕大多數(shù)社會行為可以由三種社會性動機進行解釋，即成就動機、親和動機和影響力動機。在不同社會動機的驅動下，人們會自然而然地采取可使自己內(nèi)心得到最大滿足感的行動。

????那么，擁有強烈親和動機的人的滿足感來自哪里呢？麥克里蘭把親和動機描述為“愿意與人建立和保持親密、和諧、友好的人際關系或避免損害或中止這種人際關系的動機”，這類動機水平高的人很在意人際關系的和諧，他們內(nèi)心的滿足感來自其他人的承認、喜歡。當這種動機被喚起時，人們會采取行動去建立、恢復或保持與他人緊密而和諧的人際關系。

????親和動機對團隊的維系、加強組織的凝聚力有著重要的作用。但具有過高水平親和動機的CEO，往往因為害怕失去良好的人際關系而回避沖突與競爭，容易過分強調自身與他人的關系，從而在決策時把“維持或改善關系”而不是把CEO不可推脫的“改善績效”作為行為目標，為此影響正常的工作程序，從而常常會讓下屬感覺上級缺乏原則性、公平性和決斷力，往往為了滿足CEO內(nèi)心的“小和諧”而失去了組織的“大和諧”。親和動機過強的領導者，通常在分配挑戰(zhàn)性的任務、監(jiān)督下屬、處理績效不佳的員工、兼并收購、推動組織變革等方面表現(xiàn)不佳。

????盡管降低動機水平非常困難，但麥克里蘭等人的研究表明，就像鍛煉肌肉一樣，持續(xù)的訓練可以使動機得到增強。親和動機水平過高的領導者之所以容易做出對組織發(fā)展產(chǎn)生負面影響的行為，原因是在他們的思維模式中，處理這樣的情境時其他兩類動機沒有同時被喚起，這導致領導者決策時的出發(fā)點過于單一。而學習使用不同動機模式進行思維，是喚起其他動機最直接的方法。有意識地按照新的模式去思考，可以逐步改變下意識思維的模式。做到這一點，需要持久、深入和自覺的努力。在實踐中，這一過程通常以事后的自我反思來實現(xiàn)：

????首先，請回想你工作或生活中的一個過去發(fā)生的事件。對于這個事件，你現(xiàn)在希望自己當時能用不同的方式處理。請思考事情發(fā)生的過程并回答以下問題：

·是什么造成了當時的情況？

·你如何看待和分析當時的情況？

·你當時想要的是什么？

·你實際上做了什么？

·最終的結果是什么？這是你想要的結果嗎？

????在回答完這些問題之后，再嘗試使用其他動機的思維模式思考事件發(fā)生的過程，并回答以下問題：

·改變了思維模式后，你可能會怎樣想和怎樣做這件事？

·從新的思維角度出發(fā)，你可以采取哪些替代措施？

·按照新的思維模式，最后的結果會有什么不同？

????下面的案例將幫助大家理解這一個過程：一位與你關系很好的技術專家希望第二天請一周假陪妻子去旅行，他想藉此彌補與妻子正在惡化的關系，而你又非常需要他這一周集中精力去完成一項重要而又緊急的任務。親和動機過高的你當時滿腦子考慮的都是“我過去遇到麻煩時他都熱心幫助我，我現(xiàn)在非常同情他”之類的想法。你勉強準了他的假，結果那項任務沒有按時完成，其他員工也頗有意見。事后你非常懊惱。作為練習，你現(xiàn)在嘗試用影響動機去重新考慮這個問題，你會認為這是一個影響他人的機會，你考慮的是“我怎么能在說服他本周完成這個項目的同時，讓他覺得我是同情他并愿意幫助他解決個人問題的”，于是你會向他強調他在這個重要項目中的重要作用，并說服他推遲一周再休假。

????隨著你對以上步驟不斷地觀察、思考和實踐，你會發(fā)現(xiàn)你原來相對較弱的動機對行為的影響越來越有力，越來越自然。漸漸地，你便會在下意識中形成使用多種動機思考和解決問題的思維模式。

趙實，凱洛格咨詢——哈佛商學在線中國獨家合作伙伴，根據(jù)哈佛商學在線相關課程改編