????合并再一次變得炙手可熱：你的技術團隊準備好迎接合并后的整合了嗎？

????作者：Jim Milde

????歷史告訴我們，在經(jīng)濟不景氣的情況下進行并購會產(chǎn)生更好的效果。波士頓咨詢公司（Boston Consulting）在分析了1981年到2008年的40多萬件并購案之后，最近得出結(jié)論：“在經(jīng)濟不景氣條件下進行的并購為收購方股東帶來的價值比經(jīng)濟上升期要多14.5%”。而且，帶來50%以上長期回報的可能性是后者的兩倍。

????這對于現(xiàn)在就開始行動的公司來說是個好消息，尤其是如果他們能夠成功整合復雜的業(yè)務和信息技術，以完成公司目標。

????百事可樂公司(PepsiCo)于8月份宣布出資78億美元收購其主要的瓶裝業(yè)務，這是一個典型的例子，表明一家公司要想優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和更好地為顧客服務就必須改變其商業(yè)模式。怎樣才能做到這一點呢？如果處理得當，這次兼并能剔除冗余的支持部門，精簡銷售、營銷及供應鏈運營。

????我于1999年加入百事可樂公司，當時百事瓶裝公司(Pepsi Bottling Group)剛好從百事可樂中剝離出來。1999至2002年間，我很幸運地擔任百事瓶裝公司的首席信息官。

????放手瓶裝公司，從而提高其工作效率

????百事瓶裝公司從百事可樂公司中剝離出來就是為了改善百事瓶裝和惠特曼（Whitman）這兩家主要瓶裝公司的經(jīng)營。這項策略很有效：在我任期內(nèi)，百事瓶裝公司形成了標準化運營，進行了重大的科技投資，所有這些都使得這家瓶裝公司負擔更少，效率更高。

????十年之后，飲料市場更趨成熟，對其核心產(chǎn)品—碳酸水的需求也減緩了，百事可樂公司看到了提高效率的機會：重新收回瓶裝公司，這實際上就是“反轉(zhuǎn)收購”。

????要想取得成功，關鍵就是百事可樂公司在其新的經(jīng)營模式中要有能力規(guī)范各種業(yè)務流程，同時要剔除瓶裝公司及百事可樂公司內(nèi)部的冗余部門。

????這好像是百事可樂公司的核心業(yè)務，信息技術員工可以為公司在進行下一步的回購即反轉(zhuǎn)整合中大顯身手。

????在“百事管理體制”中工作的幾年間，我有幸遇到一流的管理人員，其中許多人仍然堅守在各自的崗位上。我想提出以下幾點原則，以確保能取得成功：

????? 確保得到高管的支持：獲得所有股東的支持對于實現(xiàn)所有預設并購結(jié)果是至關重要的。如果整個整合過程得不到高管的支持，那將會影響產(chǎn)業(yè)效率，也會影響顧客的滿意度。

????? 讓交易伙伴盡早參與進來：在整合過程中，讓所有的重要供應商和客戶盡早參與進來。應付帳款及應收帳款之類的業(yè)務必須要分別與供應商和客服機構(gòu)進行無縫對接。如果未能攬入交易伙伴，可能會導致現(xiàn)金流匱乏，并影響到公司的財務狀況。

????? 為充分整合設立總體規(guī)劃管理辦公室：首先要建立一個總體規(guī)劃管理辦公室，用于監(jiān)管所有的跨部門整合。該辦公室應由各部門主管、戰(zhàn)略供應商及客戶組成。

????Jim Milde是波士頓IT服務公司Keane的執(zhí)行副總裁。他曾擔任百事可樂公司、百事瓶裝集團和索尼電子（Sony Electronics）首席信息官。