????作者：Stephanie N. Mehta

????各公司別再一味追尋一勞永逸的新技術——還是要聽聽外面的聲音。

????德勤領先創(chuàng)新中心（Deloitte Center for the Edge）的一項新研究勾勒出了一幅不祥的圖景：美國企業(yè)的勞動生產(chǎn)率雖然持續(xù)攀升，但資產(chǎn)收益率卻下降到1965年水平的四分之一。

????該中心聯(lián)合主席及研究成員之一約翰?哈格爾三世（John Hagel III）指出，不僅是成熟的企業(yè)，商業(yè)領域所有部門都出現(xiàn)了下滑。他向《財富》表示：“總的來說，各個行業(yè)都出現(xiàn)了資產(chǎn)收益率下降?！?/p>

????哈格爾和其他研究員還在撰寫后續(xù)研究，為扭轉(zhuǎn)這種下降趨勢提出一些詳細的措施。但哈格爾也透露了一些初步的看法，其中有兩個觀點引人注意：一、各個公司要打消尋找突破式創(chuàng)新的念頭；二、各個公司要想方設法利用新的信息流。

????哈格爾稱，美國公司在進行創(chuàng)新時，專注于本壘打——即大張旗鼓的發(fā)明，立竿見影地創(chuàng)造出數(shù)億美元的收益，改變整個行業(yè)。換句話說，就是指蘋果公司（Apple）iPod那樣的產(chǎn)品。

????但哈格爾也指出，就算是iPod也并不是蘋果公司一夜之間的重大突破，實際上iPod來源于一個叫做PortalPlayer的公司。該公司花了數(shù)年時間開發(fā)一種數(shù)碼音樂播放器的操作系統(tǒng)，然后才與蘋果公司在iPod上進行合作。

????就本壘打的思維模式，哈格爾給出了一種解釋：在20世紀，各個公司的運作結(jié)構和成本結(jié)構要求它們在產(chǎn)品和創(chuàng)新方面必須取得重大成功，從而迫使它們追求重大突破。

????但哈格爾認為，更快更小的突破也許最終可以產(chǎn)生同樣的效果，他說：“我們總是低估頻率高、漸進式創(chuàng)新的價值，但實際上，這種創(chuàng)新久而久之會變成突破。”

????新的信息來源

????哈格爾的另一個改進措施：從不同的新來源獲取信息，同時要求企業(yè)轉(zhuǎn)變思維方式。

????德勤的研究《2009變換指數(shù)》（The 2009 Shift Index）事實上分析了衡量企業(yè)變化的三種指標?！傲鲃又笖?shù)”旨在分析所謂知識流（公司信息的流入和流出）的價值。

????哈格爾認為各公司傾向于關注內(nèi)部信息流和鄰近信息流：來源于公司內(nèi)部的信息，以及從供應商、消費者等鄰近來源搜集信息。

????但是，為了保持競爭力，美國公司就必須采用新的信息搜集模式——這一重大轉(zhuǎn)變本身就要求公司進行創(chuàng)新。哈格爾舉例說，公司起碼要弄清哪些信息值得搜集，哪些信息毫無幫助。

????哈格爾對印度和中國的企業(yè)進行了廣泛研究，他認為，美國公司高管可以學習這些新興市場的企業(yè)運作模式。哈格爾以香港利豐集團（Li & Fung Group）為例，指出這家中國大型集團企業(yè)多渠道獲取信息，并有效地加以運用。

????該集團的業(yè)務之一是服裝生產(chǎn)，但并沒有成為零售客戶的一站式綜合制造商，而是召集多個承包商來完成特定項目，項目完成后，各承包商打道回府。

????通過利用各承包商（包括目前沒有參與項目的承包商），利豐集團可以更加全面地把握整個行業(yè)，令那些僅從直接供貨商獲取信息的競爭對手難以望其項背。

????哈格爾說，利豐創(chuàng)立之初從原料制造商獲取信息，然后再把信息傳遞給服裝設計客戶。

????而如今，各個公司需要重新思考搜集信息的模式，從而利用所有最重要的直接信息和間接信息。

????而要做到這一點，很可能不需要什么突破式創(chuàng)新。