????唐熙華在南美的挫折并沒有延緩他的高升，令一些同事給他起了個外號：“不粘鍋托尼”。他11年里干過7個崗位。2000年，43歲的唐熙華被任命為BP的財務主管，這已經不屬他的專業(yè)范圍。但這是一個布朗本人擔任過的職務，是為日后高升做準備。2003年，唐熙華進入BP董事會，并當上了勘探和生產首席執(zhí)行官，坐上公司第二把交椅。前地質學家理查德·胡巴德（Richard Hubbard）說：“約翰已經選定托尼做他的當然繼承人?！?/p>

????事實上，布朗爵士并不想把工作交給任何人——至少不想很快移交。公司宣布他將在2008年12月60歲時退休。但布朗想完成最后一單宏偉交易，讓BP成為世界最大的石油公司。他開始與殼牌交換并購的想法，卻遭到公司董事會否決。時任董事會主席的彼得·薩瑟蘭（Peter Sutherland）說：“那樣做將是一場災難?！彼_瑟蘭現(xiàn)任高盛國際公司（Goldman Sachs International）董事長。

????在一些董事看來，BP還沒有消化它之前并購的業(yè)務。他們擔心布朗操之過急，難以削減成本和發(fā)揮這些交易帶來的協(xié)同效應。前董事、布朗的重要副手之一約翰·莫格福特（John Mogford）說：“人們普遍覺得，他們跑得有點快。布朗把BP帶得太遠，他既不回頭，也不向下看，總在不停地尋找下一個目標。下一個目標又要比上一個更大。”

不能容忍的風險形勢

????多年來，BP一直在為發(fā)生災難做準備。一位高管被安排全天接聽任何地方在出現(xiàn)緊急情況后向倫敦報警的電話。來自蘭德公司（Rand Corp.）的顧問訓練管理層如何應對，并將災難現(xiàn)場演示出來，表演通常持續(xù)兩到三天。有個場景是油輪在馬六甲海峽擱淺；在另一個場景中，BP面臨災難性的海上井噴事故。隨著設計好的劇情逐步展開，會有演員扮成質問的記者，出現(xiàn)在高管家門前的臺階上。

????2005年3月23日，BP發(fā)出了真實的危機信號：得克薩斯城煉油廠著火了。該廠位于加爾維斯敦附近，是BP最大、問題最多的煉油廠。一個生產可燃汽油添加劑的容器因溫度過高造成液體外溢，被一輛皮卡的回火點燃，形成了一片蒸汽云。這次爆炸導致15人死亡，180人受傷，是美國10年來最嚴重的工業(yè)事故。

????BP從阿莫科公司接過來的這家煉油廠已有71年歷史，年久失修，安全措施長期得不到升級。然而，在BP于1999年接管后，倫敦總部卻要求工廠削減25%的預算?；瘜W物質釋放和小型火災在這家工廠成了家常便飯。在那次爆炸前的30年，得克薩斯城煉油廠發(fā)生過23起死亡事故，單在2004年就有3起。BP管理層收到過大量警示。安全審計和報告提醒公司，工廠已經處于“徹底破敗狀態(tài)”，顯示出“不能容忍的風險形勢”，提出了再次發(fā)生“重大現(xiàn)場事故”的可能性。爆炸前一個月，工廠的經理向BP全球煉油主管展示過死亡者的幻燈片。

????多年來，BP一直在自夸它的安全紀錄，強調造成停工一日以上的失誤、掉落和車輛事故的數(shù)量在大幅下降。（這是行業(yè)和行業(yè)監(jiān)管者都密切跟蹤的一項數(shù)據。）在布朗領導下，BP制定了一套眼花繚亂的規(guī)則來提升自己的紀錄，比如禁止邊開車邊打手機，下樓梯必須抓著扶手，不能拿著沒有蓋子的咖啡杯。在向高管發(fā)獎金時，要考慮這些人身安全標準的因素。布朗說，BP在并購阿莫科后大幅削減了工傷比率。他說：“得克薩斯城的悲劇是，它做得不夠好?！?/p>

????但BP在人身安全方面的成就掩蓋了在工藝安全上的失敗。在能源行業(yè)，工藝安全通常就是保證一件事：讓碳氫化合物呆在管道和罐子里。災難發(fā)生的原因并非是管子砸了某人的腳，或是誰的頭被碰到了。它們起源于做事的方法有缺陷，積累了風險。

????在美國化學安全委員會的要求下，BP任命了一個藍帶級專家小組，由前國務卿詹姆斯·貝克（James Baker）主持，考察得克薩斯城和其他美國四家煉油廠。小組發(fā)現(xiàn)，BP“缺乏操作紀律，容忍嚴重偏離安全操作實踐的行為，對工藝安全風險明顯自以為是”，結論是布朗“權力分散的管理體系和創(chuàng)業(yè)文化”降低了“安全問題”的重要等級。比如，BP的全球安全主管僅向布朗的助理匯報工作。化學安全委員會在自己長達341頁的報告中提出了另一個主要因素：公司的成本削減。

????在爆炸的善后工作中，布朗發(fā)誓防止災難再次發(fā)生?？傻每怂_斯城工廠不是他看到的唯一事故。僅僅過了4個月，BP在墨西哥灣新的大型生產平臺“雷馬號”（Thunder Horse）差一點在颶風中沉沒。當時，他們急于完成這座投資10億美元的平臺，裝反了一個閥門，結果讓壓載罐進了水。檢查還發(fā)現(xiàn)了其他劣質工藝。修復工作將耗資數(shù)億美元，并使雷馬號在三年內無法投入使用。

????接著，2006年3月，BP在普魯?shù)禄魹车妮斢凸艿栏g，造成26.7萬加侖原油泄漏，這是阿拉斯加北坡（North Slope）最嚴重的一次石油外溢。事故起因于公司沒有適當?shù)販y試和清理老化的輸油管。（BP最終支付3.73億美元和解費用，用于解決由輸油管泄漏、得克薩斯城爆炸以及另一起不相關的操縱丙烷市場所引起的刑事和民事指控。公司承認犯有重罪和輕罪，簽署了延遲判決協(xié)議，同意接受三年的緩判期。它還將支付21億美元，解決4,000起得克薩斯城個人傷害案件。）

????由于來自美國的批評增加，布朗引進了一位人脈廣泛、能保證提供政治掩護的美國人。新任BP美國公司董事長鮑伯·馬龍（Bob Malone）是土生土長的得克薩斯州鄉(xiāng)村人，也是BP的老員工。布朗形容他為“我的人體盾牌”。馬龍上任后，BP成功地奉行它的標準事故善后程序：承認錯誤和打開支票簿，但堅決否認公司存在系統(tǒng)性的問題。布朗單方面授權馬龍，無論在美國的什么業(yè)務，只要安全方面一有風吹草動就關閉。