????表面看來，聯(lián)想的全球化始于五年前收購IBM的 PC業(yè)務(wù)，但實(shí)際上，“意在筆先”，早在十年前，聯(lián)想就已確定了全球化的道路，收購只是給它創(chuàng)造了實(shí)施全球化戰(zhàn)略的契機(jī)。

????不謀全局，不足謀一城；不謀萬世，不足謀一時(shí)。聯(lián)想所在的PC行業(yè)競爭激烈，新技術(shù)層出不窮，市場變化快，這些特點(diǎn)要求它了解全球市場需求，熟悉全球PC業(yè)務(wù)的利潤增長點(diǎn)，因此全球化是必然的選擇。

????中國國內(nèi)眾多企業(yè)的全球化之路，一般是從向海外出口開始，然后對外投資和并購，逐步前進(jìn)。聯(lián)想則不同，收購IBM PC之前，它只是一家年?duì)I業(yè)額30億美元的國內(nèi)公司，

????而IBM的PC業(yè)務(wù)年?duì)I業(yè)額達(dá)到100億美元。而且，IBM是一家業(yè)界老牌的大公司。聯(lián)想的這一大膽并購行為，意味著其全球化沒有走一條常規(guī)之路。聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁兼新興市場總裁陳紹鵬說，“聯(lián)想的全球化是一種化學(xué)反應(yīng)。我們把兩個(gè)團(tuán)隊(duì)、兩個(gè)組織放在一起，讓其從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人員組合、企業(yè)文化等全方面融合，完全整合成一個(gè)有統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一文化的多元化團(tuán)隊(duì)。”化學(xué)反應(yīng)與物理反應(yīng)不同，化學(xué)反應(yīng)是激烈的、重組的、新生的，也是最痛苦的。

????既然是化學(xué)反應(yīng)，并購后的管理模式和組織架構(gòu)的整合、供應(yīng)鏈模式的完善、兩種業(yè)務(wù)模式的重組、企業(yè)文化的融合，這些問題便成了聯(lián)想面臨的挑戰(zhàn)，也是所有中國企業(yè)從來沒有面對的挑戰(zhàn)。更大的挑戰(zhàn)是，自2007年下半年開始，金融危機(jī)席卷全球，聯(lián)想也受到?jīng)_擊：在2008年的最后一個(gè)季度，公司出現(xiàn)虧損。2009年第一個(gè)季度，隨著金融危機(jī)進(jìn)一步蔓延，虧損擴(kuò)大為2.6億美元。

????改革開放之后涌現(xiàn)的眾多中國企業(yè)中，聯(lián)想更像一個(gè)“文化人”和“哲學(xué)家”，以善于學(xué)習(xí)、思考和總結(jié)著稱。大家耳熟能詳?shù)摹肮芾砣亍奔捌洫?dú)特的企業(yè)文化，奠定了聯(lián)想持續(xù)成長的基礎(chǔ)。面對復(fù)雜的市場環(huán)境，它在全球化過程中運(yùn)用了在經(jīng)營企業(yè)20多年中總結(jié)出來的經(jīng)營哲學(xué)，不斷加入新元素，不斷創(chuàng)新，走出了一條獨(dú)特的道路。

????聯(lián)想最先做的是融合組織架構(gòu)和搭建國際化團(tuán)隊(duì)。首先，他們開展了組織架構(gòu)重組，不斷嘗試把新管理理論融入管理模式，從而形成了一個(gè)新的全球性企業(yè)。現(xiàn)在，聯(lián)想成立了一個(gè)由9人組成的中西合璧的執(zhí)行委員會（Lenovo Executive Committee，LEC），除聯(lián)想本土高管外，還有來自不同國家的成員。并購之初，聯(lián)想先后聘請了來自IBM和戴爾的高管擔(dān)當(dāng)公司的首席執(zhí)行官，這一舉措可謂大手筆，不僅在中國企業(yè)全球化中沒有先例，就是在其他跨國企業(yè)中也很少見。

????之所以這么做，跟聯(lián)想的“蛇吞象”并購有關(guān)。這一做法很快穩(wěn)定住了管理層，尤其是并購后來自IBM的員工，也為進(jìn)一步融合打下了基礎(chǔ)。執(zhí)行委員會的成員來自聯(lián)想和老IBM等不同的企業(yè)，身上帶著各自企業(yè)文化的基因，在融合過程中難免遇到各種問題。聯(lián)想提出了“坦誠、尊重、妥協(xié)”的溝通三原則，互相尊重，坦誠交往，在堅(jiān)持原則下，能妥協(xié)則妥協(xié)。尤其是，來自中國的執(zhí)行委員會成員多做一些讓步，求大同存小異，避免激烈沖突，保障溝通無障礙和戰(zhàn)略的一致性。一個(gè)并購后的公司，最難的事情是最高領(lǐng)導(dǎo)層的整合。聯(lián)想做的不是小加小減，而是脫胎換骨。國際團(tuán)隊(duì)的成功建立，幫助它從一家中國公司蛻變成一個(gè)全球化企業(yè)。

????全球化過程中，聯(lián)想的另一個(gè)獨(dú)創(chuàng)之處是“雙拳”戰(zhàn)略。埃森哲的彭亞利研究過許多公司的全球化，發(fā)現(xiàn)西方跨國企業(yè)的全球化路徑是從成熟市場伸向新興市場，而聯(lián)想因?yàn)槌錾碛谑澜缟献畲蟮男屡d市場——中國，采取的是把新產(chǎn)品由中國向其他新興市場推廣、再逐步向成熟市場推廣的新戰(zhàn)略。

????陳紹鵬說，“雙拳”戰(zhàn)略即“一手打保衛(wèi)戰(zhàn)，一手打進(jìn)攻戰(zhàn)”：一方面，聯(lián)想要保衛(wèi)好中國業(yè)務(wù)和全球企業(yè)客戶業(yè)務(wù)，保住這些已有核心業(yè)務(wù)的市場份額，同時(shí)提升利潤率；另一方面，它還要向高速增長的新興市場和全球交易型業(yè)務(wù)市場發(fā)起進(jìn)攻，著重提升市場份額，同時(shí)在印度、俄羅斯、土耳其、菲律賓、波蘭和烏克蘭這些關(guān)鍵市場突破兩位數(shù)的市場份額。

????圍繞這樣的戰(zhàn)略，聯(lián)想從全球視角對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，前端由成熟市場和新興市場部門組成，后端組成Think和Idea兩大產(chǎn)品集團(tuán)。以中國、俄國、印度、巴西為代表的新興市場雖然底子薄一些，但發(fā)展速度快，呈現(xiàn)欣欣向榮之態(tài)；而成熟市場雖然發(fā)展速度放慢，但仍然是企業(yè)的主要市場。兩種市場各自的特點(diǎn)不同，所采取的措施不一樣。很明顯，這種新組織架構(gòu)，使公司反應(yīng)速度更快，端到端的整合更加有效。

????彭亞利說，聯(lián)想注意融合IBM“關(guān)系型”的營銷方式和老聯(lián)想“交易型”營銷方式的優(yōu)點(diǎn)，使兩種模式互相借鑒、互相學(xué)習(xí)，增加了其在不同市場的營銷手段和競爭力。從業(yè)務(wù)模式上看，老聯(lián)想和IBM PC業(yè)務(wù)的整合，創(chuàng)造了一個(gè)全球化的新聯(lián)想。

????不管處于什么情況，有一件事企業(yè)管理者都不能忘記，那就是創(chuàng)新。在并購后的五年里，聯(lián)想保持了Think產(chǎn)品的卓越和高品質(zhì)，推出了創(chuàng)意和時(shí)尚的Idea產(chǎn)品，推動(dòng)新業(yè)務(wù)成長的創(chuàng)新技術(shù)和想法出現(xiàn)，保持創(chuàng)新的高效率和客戶導(dǎo)向。它將產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式、供應(yīng)鏈和營銷等不同領(lǐng)域的創(chuàng)新有機(jī)融合在一起，利用中國的產(chǎn)品和平臺(交易型模式和成本體系)，把優(yōu)秀的中國成本架構(gòu)擴(kuò)展到成熟市場和新興市場，獲得了成功。

????聯(lián)想認(rèn)為，要成為一家全球最受尊重并持續(xù)發(fā)展的公司，卓越的企業(yè)文化精神非常重要。結(jié)合聯(lián)想集團(tuán)的特點(diǎn)和全球化環(huán)境的需求，它發(fā)展出了被稱為“4P”的價(jià)值觀，它的口號是：聯(lián)想之道——說到做到，盡心盡力?！?P”的價(jià)值觀，就是Plan（想清楚再承諾）、Prioritize（公司利益至上）、Perform（承諾就要兌現(xiàn)）、Practice（每一年每一天我們都在進(jìn)步）。這些價(jià)值觀看起來很簡單、直白，但也最明了、有效。這里面體現(xiàn)著誠信、尊重和不斷追求卓越的精神，是全球企業(yè)中共同的語言，也容易引起共鳴。

????價(jià)值觀塑造是一個(gè)長期而艱難的過程，聯(lián)想采取了一系列文化融合手段。從2006年6月開始，它啟動(dòng)了“文化雞尾酒行動(dòng)”（culture discovery）：一是案例、文章征集，內(nèi)容涉及與外籍同事工作的感受、故事等，交流對中國與外國文化種種不同的體察，對文化中的差異和沖突的體驗(yàn)與認(rèn)識等；二是網(wǎng)上大討論，通過記敘、議論等方式，鼓勵(lì)員工亮出自己的思想與主張；三是趣味文化活動(dòng)，舉行中外禮儀文化、飲食文化、社交文化的講座與論壇，以及雞尾酒會等。

????在宣布成立新興市場集團(tuán)后，聯(lián)想面對全球一百多個(gè)文化背景迥異的國家和地區(qū)，既充滿商機(jī)又面臨挑戰(zhàn)。2009年末，它在中國區(qū)舉辦了“新興市場主題文化周”系列活動(dòng)，向員工們展示了新興市場國家的風(fēng)土人情和經(jīng)典文化，介紹聯(lián)想在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)發(fā)展及員工的生活和工作狀況，加深了中國區(qū)員工對新興市場的了解，促進(jìn)新興市場的文化融合。

????如今，并購已經(jīng)五年，聯(lián)想不僅在2010~2011財(cái)年第一季度扭虧為盈，而且已經(jīng)從國內(nèi)PC的領(lǐng)導(dǎo)者成長為世界級的企業(yè)。集團(tuán)銷售額從并購前的不到30億美元迅速提升到近200億美元，增長超過6倍，也是全球前五大電腦廠商中增長最快的。截至去年第三季度，聯(lián)想在中國的市場份額達(dá)到32.2%的歷史新高，增長速度是整體市場的3倍。同時(shí)，它在全球的市場份額繼續(xù)保持雙位數(shù)，為10.2%，連續(xù)七個(gè)季度的增長速度快于整體市場。集團(tuán)董事局主席柳傳志說，“董事會對本季度聯(lián)想全方位的表現(xiàn)表示滿意。”

????聯(lián)想集團(tuán)目前在全球60多個(gè)國家擁有分公司和辦事處，業(yè)務(wù)范圍覆蓋超過160個(gè)國家。管理層也從單一的本土管理團(tuán)隊(duì)發(fā)展到多元化的國際管理團(tuán)隊(duì)，擁有了全球研發(fā)實(shí)力。它已經(jīng)在全球范圍內(nèi)構(gòu)建起以中國（北京、上海、成都、深圳）、美國羅利和日本大和三地為支點(diǎn)的全球研發(fā)架構(gòu)，稱之為“創(chuàng)新三角”。同時(shí)，公司擁有遍布全球的46個(gè)世界一流的實(shí)驗(yàn)室和近2,000名專業(yè)技術(shù)研發(fā)人員，不斷推出新產(chǎn)品。

????IT行業(yè)是個(gè)變化快速的行業(yè)。聯(lián)想全球化雖然取得了階段性的成果，但面對新形勢，它還必須不斷采取新措施。最近，集團(tuán)宣布與日本NEC公司成立合資公司，并新成立專門負(fù)責(zé)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)的MIDH業(yè)務(wù)集團(tuán)。通過與NEC公司共同組建日本最大的個(gè)人電腦公司，聯(lián)想將在全球前三大個(gè)人電腦市場中的兩個(gè)居于領(lǐng)先地位。

????移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是新形勢下的一大熱點(diǎn)。聯(lián)想新成立的移動(dòng)互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)集團(tuán)（即MIDH）將專注于研發(fā)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端，包括平板電腦、智能手機(jī)及新產(chǎn)品品類（包含云計(jì)算、智能電視等終端）。集團(tuán)首席執(zhí)行官楊元慶說：“面向未來，憑借加大在品牌推廣上的投入，加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新，以及建立更有效的端對端業(yè)務(wù)模式。我們有信心持續(xù)獲得超過大市的增長，把業(yè)務(wù)推向新的高度。”

????從一家中國本土公司到全球化企業(yè)，聯(lián)想走過了一段艱難的道路。未來，要成為本行業(yè)的龍頭，它依然任重而道遠(yuǎn)。