成熟公司持續(xù)創(chuàng)新的秘訣
公司如何走向失敗之路？用海明威的話說，有兩種途徑：“漸變和突變?！?/p>
例如，成熟公司往往著重于短期財務(wù)與業(yè)務(wù)目標，不僅無視羽翼未豐的競爭對手，直到其羽翼豐滿，而且也忽略微小的市場趨勢，直到它們變成極具影響力的主流。
這與成功顛覆者的作為正好相反。這類公司能嗅聞到一切微小、可能改變市場的潛在趨勢，以便立穩(wěn)根基，然后向較大的公司發(fā)起挑戰(zhàn)。
“成熟公司必須開始像顛覆者一樣思考?！眲P洛格學院創(chuàng)新與企業(yè)家學講師保羅·厄爾如是說。“這不是可有可無的選擇，他們的生存正在受到威脅?！?/p>
厄爾已經(jīng)看到了雙方創(chuàng)新的艱難：他曾經(jīng)幫助成立創(chuàng)業(yè)公司，例如品牌收購公司River West Brands和在2015年被Bacardi收購的酒類公司Angel’s Envy，另外他還在數(shù)家全球公司擔任過內(nèi)部企業(yè)家。他目前則開了一家名為Paul Earle & Company的公司，針對創(chuàng)新與新創(chuàng)事業(yè)向大公司提供建議。借鑒這些經(jīng)驗，他向成熟公司提供如何才能保持領(lǐng)先于顛覆者的訣竅。
建立并宣傳內(nèi)部企業(yè)家文化
公司領(lǐng)導者如果希望提振公司的內(nèi)部企業(yè)家精神，就需要在公司內(nèi)部建立一種支持員工自由發(fā)揮實驗精神的文化。根據(jù)厄爾的看法，這是一個直截了當?shù)倪^程，不需要任何竅門。
“我認為這是二選一的情況：重視內(nèi)部企業(yè)家精神的公司將取得成功，不重視的公司將落在后面。通過成為員工構(gòu)想的擁護者，并且消除公司的官僚程序，你就使員工能夠釋放出能量?！倍驙栒f道。
經(jīng)理和創(chuàng)新領(lǐng)導者應(yīng)該具備廣闊的視野，讓有趣并且可以快速執(zhí)行的構(gòu)想順利獲得批準，允許一人做主全權(quán)批核，而不是經(jīng)過層層上報到高級領(lǐng)導層的繁瑣審批程序。厄爾指出，放棄控制權(quán)并非總是那么容易做到的，但若想在日益激烈的競爭中處于不敗之地，就必須這么做。
另外，大公司將內(nèi)部企業(yè)家精神向外宣傳推廣，也是很重要的。對于更加成熟的公司，招聘是既嚴肅又面臨著與日俱增的挑戰(zhàn)，因為這類公司往往被歸類為陳腐過時或停滯不前。因此，厄爾建議將自由實驗精神轉(zhuǎn)變成招聘工具。
“這些公司需要向最優(yōu)秀和最聰明的人證明，你可以在這里創(chuàng)造新事業(yè)，而且如果你的構(gòu)想足夠好，你就會得到管理層的支持。”厄爾說道。
支持新場景和角色扮演
為內(nèi)部企業(yè)家備好舞臺供其大展身手的成熟公司需要跳出習慣的思維方式。厄爾建議換個場景，再加上一些角色扮演。
他說：“公司需要擺脫在辦公室內(nèi)閉門造車的模式。如果你想學會打棒球，去棒球場是相當好的主意?！?/p>
這意味著不僅是參觀當?shù)氐姆趸?，而且意味著在這些孵化器內(nèi)建立工作小組，正如寶潔公司過去開發(fā)新穎產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模型時所采取的方式。
當時，寶潔將一個團隊從辛辛那提市的公司總部派到位于芝加哥的1871孵化器，這種做法“完全離開了自己的舒適區(qū)和地理區(qū)域”，厄爾說。這項實驗的成果是Tide Spin，一家目前在芝加哥試點運營的按需服務(wù)的洗衣和干洗服務(wù)公司。
厄爾也經(jīng)常鼓勵創(chuàng)新者嘗試另外一個同樣有效的做法，那就是把自己想象成如果是薩拉·布萊克利、理查德·布蘭森、謝家華那樣的成功創(chuàng)業(yè)家，會如何解決問題。
“這種角色扮演可能會創(chuàng)造出在大公司模式下無法得到的決策。”他說?！皢柲阕约骸绻抢聿榈隆げ继m森，會怎么做？’可以激發(fā)出各種構(gòu)想。”
從簡單的原型和小市場著眼
一般而言，大公司傾向于大格局思考。“然而這些公司需要開始像創(chuàng)業(yè)公司那樣做了，也就是推動在開始時可能是很小的概念?！倍驙栒f。要實現(xiàn)這種情況，公司應(yīng)該遵循兩大原則：快速建立原型和小格局思考。
“一個好的原型是策略的顯現(xiàn)，是策略的落實?！倍驙栒f道?！叭欢屯诮⑵陂g出錯，因為公司等待過久，工作過慢。”
當今的科技使得建立原型相對容易且便宜，無論是數(shù)字化原型或?qū)嶓w原型。但是，不要因為無法立即找到完美的技術(shù)而停滯不前。使用鋁箔和膠帶制作實體物品，或者用鉛筆寫出應(yīng)用程序的細節(jié)即可。因為說到底，創(chuàng)新講求的是及時性?！叭绻愕鹊疆a(chǎn)品完美時才推出，那就太遲了。”厄爾如是說。
雖然在開發(fā)原型時必須考慮它們未來的商業(yè)化，但這并不表示每一個內(nèi)部創(chuàng)新都要等到成品發(fā)展到能夠在全國的沃爾瑪商店上架的程度才可以推出。用小格局思考，小格局工作，正如現(xiàn)實中創(chuàng)業(yè)公司的做法。
“大公司現(xiàn)在收購的那些走紅公司，都是從小公司發(fā)展起來的，而且它們?nèi)粢詢?nèi)部構(gòu)想的姿態(tài)呈現(xiàn)，都不會通過大公司的內(nèi)部審核過程。”厄爾說。然而，大公司后來卻支付“不知多少倍”的價格來收購這些公司。
不是每一個偉大的創(chuàng)新構(gòu)想都會在三年內(nèi)成為數(shù)十億美元的企業(yè)；事實上，很少有這種情況。厄爾以雀巢今年斥資4.25億美元收購Blue Bottle Coffee公司多數(shù)股份為例，該公司在成立之初只有一臺6磅烘豆機，商品則是外送給幾位居民顧客。哪家大咖啡公司會用這么小的格局思考呢？
“如果你完全沒有較小的市場實驗，這是一個你有麻煩的先兆?！彼f?！霸谌魏螘r候，你都應(yīng)該握有許多小賭注，而不是坐在會議室里等待唯一的大賭注中彩。”（財富中文網(wǎng)）
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