領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該何時(shí)掌握決策權(quán)，何時(shí)放權(quán)？
做出明智決定是領(lǐng)導(dǎo)者的工作重點(diǎn)。但有些時(shí)候，最明智的決定是授權(quán)給他人做決定。
每一項(xiàng)決定或多或少都有風(fēng)險(xiǎn)。走廊上難看的綠窗簾未必會(huì)傷害品牌，但時(shí)機(jī)不當(dāng)?shù)牟①?gòu)或許就會(huì)；正如雇用一名不出色的員工所產(chǎn)生的影響，會(huì)小于決定將12個(gè)全球辦公室的職能部門(mén)外包所產(chǎn)生的影響。
我鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者在做出決定時(shí)，首先要考慮決定的風(fēng)險(xiǎn)，然后根據(jù)此評(píng)估來(lái)決定：(1)誰(shuí)參與決策過(guò)程，(2)應(yīng)該花多少時(shí)間，(3)需要有多大的確定性，以及(4)你對(duì)錯(cuò)誤的容忍度。這些問(wèn)題有助于領(lǐng)導(dǎo)者更好地利用時(shí)間，并在過(guò)程中增強(qiáng)組織的實(shí)力。
誰(shuí)參與決策過(guò)程？
一家運(yùn)作良好的公司有正確的人關(guān)注恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。最理想的情況是，首席執(zhí)行官和董事會(huì)只需負(fù)責(zé)做出位于風(fēng)險(xiǎn)層級(jí)最高端的決策，中級(jí)風(fēng)險(xiǎn)和低風(fēng)險(xiǎn)的決策則交由公司層級(jí)較低的人去做。
可惜這種理想情況不常發(fā)生。低風(fēng)險(xiǎn)的決策經(jīng)常被提升到領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)層級(jí)。這可能有以下幾個(gè)原因：有時(shí)首席執(zhí)行官就像吸塵器，事必躬親，連最小的決定也要吸上來(lái)。有些時(shí)候，問(wèn)題則是出在首席執(zhí)行官下面的人不愿意對(duì)中級(jí)風(fēng)險(xiǎn)的決定負(fù)責(zé)，因此將它們向上推到公司高層。
我曾經(jīng)對(duì)一位首席執(zhí)行官提出建議，該執(zhí)行官被要求決定公司產(chǎn)品應(yīng)該于何時(shí)在紐約上市。他當(dāng)時(shí)甚至不在紐約，加上該項(xiàng)決定的風(fēng)險(xiǎn)較低，所以這不是他應(yīng)該做的決定。他的結(jié)論是這項(xiàng)決定擺在他面前，原因是他的團(tuán)隊(duì)不愿意做主，也不想承擔(dān)責(zé)任。
當(dāng)我和他的下屬談話時(shí)，我聽(tīng)到了不一樣的版本。下屬說(shuō)，如果你做出的決定和他做的決定不同，他就會(huì)重新決定，因此倒不如一開(kāi)始就由他做出決定，那樣效率更高。不管決定是被高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者吸到最上層，還是從底下被推上來(lái)，這種升級(jí)會(huì)造成幾個(gè)可以預(yù)見(jiàn)的問(wèn)題。
首先，這類升級(jí)會(huì)使決定耗費(fèi)更多時(shí)間。由于決定必須通過(guò)公司組織層層上報(bào)，然后再層層下達(dá)，因此浪費(fèi)了不少時(shí)間。再者，由于被拉來(lái)做決定的高級(jí)主管往往非常忙碌，要將決定呈現(xiàn)在其面前并針對(duì)主題進(jìn)行充分簡(jiǎn)報(bào)需要時(shí)間，這也浪費(fèi)時(shí)間。
升級(jí)到高層的決策也往往更容易出錯(cuò)，因?yàn)樽鰶Q定的人離決策需要的數(shù)據(jù)信息更加遙遠(yuǎn)。
此外，當(dāng)多數(shù)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者做出每一項(xiàng)決定時(shí)，他們便無(wú)法增強(qiáng)組織中較低層級(jí)人員的能力，也無(wú)法發(fā)展其團(tuán)隊(duì)的決策技能。通過(guò)下放而不是上推決定權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以培養(yǎng)員工的決策能力，還能讓員工感到自己的職務(wù)更有價(jià)值和更加受到信任。
事實(shí)上，每一個(gè)人的認(rèn)知資源有限，首席執(zhí)行官也不例外。這些資源應(yīng)該用于解決公司在任何時(shí)候面臨的最重要的問(wèn)題。當(dāng)最高層把精力用在非關(guān)鍵決策上時(shí)，往往就會(huì)出現(xiàn)最大的錯(cuò)誤。
應(yīng)該投入多少時(shí)間做決定？
根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，許多公司花了不成比例的時(shí)間做低風(fēng)險(xiǎn)決定。我稱此為“顛倒風(fēng)險(xiǎn)度”。
與風(fēng)險(xiǎn)度背道而馳可能導(dǎo)致公司失去對(duì)核心業(yè)務(wù)問(wèn)題的關(guān)注。我最近與一些公司領(lǐng)導(dǎo)者談話，他們的公司剛完成一項(xiàng)將公司規(guī)模擴(kuò)大一倍的重大收購(gòu)。當(dāng)我請(qǐng)他們寫(xiě)下他們當(dāng)時(shí)所做的最重要決定時(shí)，200人當(dāng)中有180人說(shuō)他們?cè)谧鋈耸掳才艣Q定。
這個(gè)答案讓我感到意外。除非涉及最高管理層的職位，否則人事決定通常屬于中度風(fēng)險(xiǎn)。然而這家公司花在人事安排上的時(shí)間，竟然比花在做出是否要完成收購(gòu)這種風(fēng)險(xiǎn)更大的決定上的時(shí)間更多。
明白的說(shuō)，我并不是說(shuō)招聘員工不重要，而是要強(qiáng)調(diào)一位中級(jí)或低級(jí)主管的一個(gè)招聘失誤不可能導(dǎo)致公司倒閉或動(dòng)搖公司的股價(jià)。相反，一次弄巧成拙的大型收購(gòu)則可能毀掉公司。因此，應(yīng)該將更多時(shí)間分配給這些決定，而不是給風(fēng)險(xiǎn)較小的決定。
我們需要有多大的確定性才能做決定？
有些領(lǐng)導(dǎo)者先天就比其他領(lǐng)導(dǎo)者更謹(jǐn)慎。謹(jǐn)慎在本質(zhì)上并沒(méi)有錯(cuò)，但容易流于過(guò)度分析中度和低度風(fēng)險(xiǎn)決定。為了避免分析造成癱瘓，需要的確定性應(yīng)該根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)程度而定：何時(shí)有70%的確定性就夠了？何時(shí)有50%的確定性就足夠？什么時(shí)候應(yīng)該憑我們的直覺(jué)做決定，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)太低，所以事前分析還不如事后需要時(shí)再修改決定？嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治鰬?yīng)該保留用于重要事項(xiàng)。
考慮需要多少確定性，這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)榉治鍪怯谐杀镜模河型瓿煞治龅某杀竞屯七t決定的成本。推遲決定本身就是一項(xiàng)決定。大多數(shù)人往往高估做出錯(cuò)誤決定的風(fēng)險(xiǎn)并低估不作為的風(fēng)險(xiǎn)，這在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境中可能會(huì)產(chǎn)生實(shí)際的后果。推遲一項(xiàng)決定或許對(duì)公司來(lái)說(shuō)是正確的決定，但它絕不會(huì)完全沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)；而不作為始終都有風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)后果與做出錯(cuò)誤決定一樣嚴(yán)重。例如，一家公司可能花上好幾個(gè)月去分析某種新產(chǎn)品是否應(yīng)該上市，就在他們花時(shí)間做決定的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了一種非常相似的產(chǎn)品。
公司對(duì)錯(cuò)誤的容忍度有多大？
當(dāng)今大多數(shù)公司都聲稱重視創(chuàng)新。我們?cè)诟鞴镜氖姑曰蛟诠敬髲d里都可以看到這些字眼。然而，只有當(dāng)你愿意冒險(xiǎn)時(shí)，才有可能創(chuàng)新。而為了冒險(xiǎn)，你必須愿意犯錯(cuò)誤。
說(shuō)到容忍錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)者有不同的選擇。有些領(lǐng)導(dǎo)者選擇懲罰錯(cuò)誤，獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)度分析。有些領(lǐng)導(dǎo)者卻表?yè)P(yáng)錯(cuò)誤。在3M，如果沒(méi)有犯過(guò)非常明顯并得到廣泛討論的錯(cuò)誤，是很難獲得升遷的。這不是因?yàn)?M喜歡錯(cuò)誤，而是該公司重視冒險(xiǎn)，知道冒險(xiǎn)是激發(fā)創(chuàng)新的火花。
因此，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)事事謹(jǐn)小慎微，而應(yīng)該通過(guò)積極降低決定的風(fēng)險(xiǎn)程度來(lái)注重做出“去除風(fēng)險(xiǎn)”的決策。要做到這一點(diǎn)有很多方式。例如，如果公司想去除推出新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，它可以在較小的市場(chǎng)推出產(chǎn)品，因?yàn)樾∈袌?chǎng)的問(wèn)題較不明顯。許多創(chuàng)業(yè)公司奉行的準(zhǔn)則是“經(jīng)常失敗，快速失敗”，雖然這個(gè)準(zhǔn)則非常適合于處理中低度風(fēng)險(xiǎn)決定，但它可能不太適用于高端風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于你的核心業(yè)務(wù)，你可不想經(jīng)常失敗或是快速失敗。
你確實(shí)想要的，是公司鼓勵(lì)創(chuàng)新，并賦予員工與其職位相應(yīng)的決策權(quán)。無(wú)論有多少分析都將無(wú)法完全消除風(fēng)險(xiǎn)。但是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會(huì)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)并把精力集中在真正重要的事情上時(shí)，他們?nèi)〉贸晒Φ目赡苄跃蜁?huì)大的多。（財(cái)富中文網(wǎng)）
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