????第一，抓住多元化機會，解決核心業(yè)務(wù)出現(xiàn)的問題。京東給傳統(tǒng)電器銷售終端帶來了不小的威脅，于是國美、蘇寧紛紛推出自己的電子商城。
????第二，利用自己的強勢核心能力，在相關(guān)領(lǐng)域都獲得競爭優(yōu)勢。佳能利用光、電、機械等核心技術(shù)優(yōu)勢，在數(shù)碼相機、打印機等眾多領(lǐng)域如魚得水，一舉開創(chuàng)了佳能產(chǎn)業(yè)帝國。
????第三，踏進新興產(chǎn)業(yè)，并以領(lǐng)導者的姿態(tài)出現(xiàn)。電動汽車是世界范圍的新產(chǎn)業(yè)，國內(nèi)的一些二三流汽車企業(yè)企圖在整車、電池等核心部件上贏得自己的產(chǎn)業(yè)地位。
????多元化經(jīng)營看似風光無限，但面臨諸多風險。首先，企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實施，很可能會分散企業(yè)經(jīng)營資源，削弱原有領(lǐng)域的競爭力；其次，過分追求多元化經(jīng)營容易出現(xiàn)因為管理不熟悉的領(lǐng)域而引發(fā)的決策失誤；第三，實施多元化戰(zhàn)略使企業(yè)內(nèi)部原有的分工、協(xié)作、利益平衡機制很可能會被打破，管理復雜化。
????GE面對多元化的風險和挑戰(zhàn)，實行了以下策略應(yīng)對：第一，構(gòu)筑一個超越具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略。GE的四大戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù)，沒有一個是與具體業(yè)務(wù)有關(guān)的。第二，多元化公司必須擁有一個競爭性的公司遠景與具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型，使公司業(yè)務(wù)“多而不亂”。如杰克·韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二原則”。第三，在公司層面擁有一個強調(diào)組織學習與創(chuàng)造性的核心競爭力。GE的創(chuàng)新能力和人才培養(yǎng)能力同樣數(shù)一數(shù)二。
????企業(yè)多元化戰(zhàn)略復雜而深刻，對于大多數(shù)沒有多元化經(jīng)營經(jīng)驗的中國老板而言，如果沒有專業(yè)化經(jīng)營為基礎(chǔ)，缺乏對產(chǎn)業(yè)前景的深刻洞察，沒有優(yōu)秀人才和戰(zhàn)略協(xié)同做保障，沒有對自我的清醒認知，GE式的多元化之夢只不過是老板們的白日夢而已！
????張偉俊為知名領(lǐng)導力專家，目前主要為民企董事長和外企總經(jīng)理提供“一對一貼身服務(wù)”，是中國“以總裁教練為專職的第一人”。（財富中文網(wǎng)）
????資料來源：趙實，凱洛格咨詢——哈佛商學在線中國的獨家合作伙伴，根據(jù)哈佛商學在線相關(guān)課程改編
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