哈佛商學(xué)在線觀點
????作為領(lǐng)導(dǎo)理論的研究者，1988 年，羅伯特·凱萊（Robert Kelley）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了最具爭議性的文章《對追隨者的盛譽》（In Praise of Followers），批評了當(dāng)時領(lǐng)導(dǎo)力研究中對追隨者研究的缺失。他指出，大多數(shù)的理論都把領(lǐng)導(dǎo)者作為研究中心，而他要做的就是把追隨者放到中心。然而，直到 20 年后，對于追隨者的研究才逐漸進入大多數(shù)理論工作者和實踐者的視野。2008 年，哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院講師芭芭拉·凱勒曼（Barbara Kellerman）出版了《追隨者：下屬如何創(chuàng)造變化和改變領(lǐng)導(dǎo)》，她認為一個大公司的命運出人意料地取決于“它對基層員工的了解程度和讓他們更具效率的程度”，而不是領(lǐng)導(dǎo)者。和一般的理論設(shè)想不同，凱勒曼認為大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者平時都只是根據(jù)下屬的行為作出反應(yīng)的人，而不是真正的行動者。換句話說，企業(yè)或者組織的行為，在一般情況下，其實主要的責(zé)任就在于“我們”這些追隨者。
????現(xiàn)實是，即使下屬知道“忠言逆耳”，在大多數(shù)企業(yè)中也很難真正實現(xiàn)“直諫”。20 世紀 70 年代初，著名經(jīng)濟學(xué)家艾伯特· 赫希曼（Albert O. Hirschman）提出，對公司政策持異議的員工只有三種選擇：退出、表達異議或保持忠誠。也就是說，他們可以為堅持原則而辭職（退出），也可以設(shè)法改變政策（向當(dāng)權(quán)者進言，說出真相），或者盡管反對該政策，但仍留在團隊中（保持忠誠）。大多數(shù)人都會選擇第三種，因為這條路的阻力最小。盡管對上級的指令心存懷疑，但他們覺得反正自己也無力改變這一切，如果貿(mào)然反對，反而可能受罰，干脆就忍氣吞聲。
????有意思的是，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者也希望自己的下屬做個好士兵，不對公司政策提出質(zhì)疑。凱萊在對追隨者研究后，按照下屬的獨立性（是否善于獨立思考，或者等著上級替他們思考），以及下屬在組織中采取主動積極還是被動消極的姿態(tài)，把追隨者區(qū)分為五種（見下圖）。
????他在對上百名企業(yè)高層調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，居然有超過半數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者希望下屬都是“好好先生”。 他們的理由基本雷同：好好先生們都是愿意認真做事的人，很少會有抱怨；他們也不像明星員工那樣有很高的職業(yè)期望，他們不會對上級造成晉升壓力，也不會因為發(fā)展空間的問題離開；這類人非常忠心，值得信賴。盡管下屬都是好好先生的情況在商業(yè)社會中幾乎不可能出現(xiàn)，但這種愿望卻反映了下屬的行為模式對于領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生的壓力是巨大的。
????既然上級不希望下級談“問題”，而下級也不敢談“問題”，那么大多數(shù)的公司就成了沒有“問題”的問題公司。要改變這種現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者最需要做的就是增加組織中的透明度。領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫·本尼斯（Warren Bennis）對此提出了五點建議：
????第一，實話實說。坦誠的領(lǐng)導(dǎo)人讓人放心，他們對所有人講的是同樣的話，不會變來變?nèi)?，因此，他們傳遞給下屬的信號是，游戲規(guī)則沒有改變，決策也不會任意而為。
????第二，鼓勵對當(dāng)權(quán)者講真話。 建立互信關(guān)系需要長期堅持不懈，而其回報就是信息流動暢通無阻。
????第三，練習(xí)不愉快的對話。 坦誠雖然有益，但當(dāng)人們直言不諱地道出敏感話題時，可能會無意中造成巨大的傷害。
????第四，勇于認錯。明智的領(lǐng)導(dǎo)人都會這樣做，承認自己犯錯不僅會讓批評者無話可說，還會讓你的員工更愿意承認錯誤。
????第五，建立鼓勵講真話的規(guī)范和結(jié)構(gòu)。比如實行開門政策、任命公正的調(diào)查官、保護舉報人、建立內(nèi)部博客網(wǎng)站，讓層級較低的員工獲得發(fā)言權(quán)。職業(yè)道德培訓(xùn)也有幫助，不過在企業(yè)中，這種培訓(xùn)大多淪為企業(yè)應(yīng)付法律規(guī)范的表面功夫。
來源：趙實，凱洛格咨詢——哈佛商學(xué)在線中國獨家合作伙伴，根據(jù)哈佛商學(xué)在線相關(guān)課程改編
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