????一些聰明的公司在衰退時期提價。你應(yīng)該這樣做嗎？一個簡單而實用的模型或許對你有所幫助
????作者：Geoff Colvin
????曼哈頓公園大街的高檔男裝店的 Jay Kos 標(biāo)語，往好了說是厚臉皮，往壞了說是犯傻。標(biāo)志牌被圍在從報紙上剪下的經(jīng)濟危機標(biāo)題中間，上面寫：“羊毛衫：2,500 美元，衰退時期價格：2,500 美元”；“羊絨夾克：11,000 美元，衰退時期價格：11,000 美元”。這等于在當(dāng)眾宣布，經(jīng)濟崩潰小菜一碟，我們公司（客戶包括銀行家和名人）絕不屈服。同名店主說：“有人討厭這個，但大多數(shù)人喜歡。一些人甚至因此而購買?！?/p>
????這個故事值得深思，因為在這樣的衰退中，企業(yè)要做的最重要決策是價格決策。降價似乎是一種顯而易見的做法，成千上萬家公司，從電子零售商到迪士尼樂園（Walt Disney World）都在這么做。但有些公司，如杜邦（DuPont），仍保持價格不變；還有幾家，如高露潔－棕欖（Colgate-Palmolive）和麥當(dāng)勞（McDonald's），有時甚至?xí)q價（雙層芝士堡在去年 12 月漲了 19 美分）。
????這個問題至關(guān)重要，因為它不僅會產(chǎn)生立竿見影的后果，而且關(guān)系到公司的長期競爭力和品牌影響力。降價可以搶到顧客，但會犧牲盈利能力，要過好幾年才能恢復(fù)。對奢侈品來說，價格是品牌認知度的一部分。如果愛馬仕（Hermes）的一個包的價格從 5,000 美元臨時改為 200 美元，整個品牌的價值就會發(fā)生急劇變化。即便在非奢侈品行業(yè)，比如比薩餅和汽油，也面臨同樣的風(fēng)險：價格戰(zhàn)可能將你的產(chǎn)品變成大眾化商品。
????為幫助理解公司怎樣給產(chǎn)品和服務(wù)定價，請考慮一個二維模型。其中一條軸線是顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的特殊性的判斷，一頭是從大宗商品，另一頭是極為特殊的商品；另一條軸線是顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的必需性的判斷，一頭是必需的商品，另一頭是完全不必需的商品。各種商品和服務(wù)——包括你的商品和服務(wù)——都處在這個模型里的什么位置？
????最佳位置是特殊必需品這塊區(qū)域。顧客離不開它，同時它又沒有與之接近的替代品。然而，占據(jù)這塊令人驕傲的空間的卻是一些極為普通的產(chǎn)品，比如高露潔牙膏。不管衰退多么嚴(yán)重，基本上沒人會停止刷牙。而且，人們對個人護理品牌的偏好根深蒂固。難怪高露潔可以提價。這也是去年公司利潤提升的原因之一，公司本年度的利潤預(yù)計還將大幅提高。
????這個模型中最糟糕的區(qū)域是與最佳區(qū)域相對。這里的競爭者彼此彼此，人們什么時候都不會離不開它們的產(chǎn)品。大多數(shù)航空公司就處于這個悲慘的區(qū)域。旅行總是可以推遲，路線已經(jīng)走過多次，人們基本沒有理由只選某家客運公司，而不選別的公司。美國汽車生產(chǎn)商也在這里。你現(xiàn)在的車也許可以再用一年，就算你決定買輛新車，美國生產(chǎn)商的品牌實力也比進口商差很多。另外兩個區(qū)域處于兩者之間，必需的大宗商品包括燈泡和衛(wèi)生紙，所有人都會購買，但品牌無關(guān)緊要。高度差異化的特殊商品是勞斯萊斯（Rolls-Royce）這樣的東西，它很特殊，但沒人真正需要它。
????聰明的公司會用這樣的工具來分析客戶。這是一個完全建立在千差萬別的客戶想法上的模型，對一切商品和服務(wù)來說，它都有助于描述客戶的想法。用這種方法，你可以創(chuàng)建價值主張，確定價格作用的大小。麥肯錫公司（McKinsey）曾報告說，一家飲料公司發(fā)現(xiàn)，在杰克遜維爾市，價格敏感度在相鄰的三個郵政區(qū)就會發(fā)生巨大變化。在這些地區(qū)以統(tǒng)一價格銷售并不明智，價格差異化是增加整體利潤的簡單方法。
????定價一直很重要。但在經(jīng)濟繁榮時期，你沒有必要做得那么精準(zhǔn)?，F(xiàn)在，你有必要這樣做了。決策時要小心，因為你將長期承受它的后果。
????譯者：古正
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