《財富》（中文版）--在寶潔公司（Procter & Gamble）位于辛辛那提（Cincinnati）總部的第9層和第10層，有一個很少人能夠獲準(zhǔn)進入的安全區(qū)域，公司的零售創(chuàng)新中心（Retail Innovation Center）即坐落于此。該中心被簡稱為“I”，外觀時尚，數(shù)字化程度極高。寶潔的高管們相信，這里有振興公司的法寶。

這座中心以前一直是在另外一個地方，直到2015年才搬到這里，寶潔對它還進行了大改造。它的目標(biāo)是要把寶潔的故事講給大客戶聽。那里有Uber、Airbnb等顛覆者的案例研究視頻，有裝滿幾個貨架的寶潔和其競爭對手產(chǎn)品的模型，一些房間被布置成各種想要的環(huán)境，用來展示寶潔的產(chǎn)品，比如，郊區(qū)的住房里擺著尿布桌的嬰兒室，還有公寓里的洗衣設(shè)備。有一個房間被布置成了婦女用品展示廳，里面有內(nèi)衣、月經(jīng)墊和衛(wèi)生棉條，演示各種級別的吸水性能。這可是公司非常重要的生意。

第一間房子里有一塊巨大的屏幕，用戶可以在上面點擊、讀取關(guān)于如何運用新科技和營銷戰(zhàn)略的文章。這里讓人著迷，但是有一個奇特之處：在數(shù)百個展示當(dāng)中，沒有一樣是寶潔自己的創(chuàng)新。創(chuàng)辦者稱，這是有意而為之，他們想讓前來參觀的沃爾瑪（Walmart）、塔吉特（Target）顧客對變革的速度感到震驚，然后再來了解寶潔正在為消費者行業(yè)的變革做些什么。在這里，公司利用大數(shù)據(jù)為每一位顧客提供定制化的分析，目標(biāo)在于讓消費者相信，寶潔是充滿活力的現(xiàn)代企業(yè)，做好了在這個充滿不確定性的新世界里競爭的準(zhǔn)備。

但是，這里有太多的顛覆性創(chuàng)意都來自于寶潔以外的機構(gòu)，這一事實表明，寶潔的營業(yè)收入雖然達到788億美元，但是在最近幾年的創(chuàng)新卻乏善可陳。人們會覺得意外，因為寶潔擁有無與倫比的創(chuàng)新史。滾動一下公司網(wǎng)站上的時間軸，你會驚訝地發(fā)現(xiàn)，居然有這么多改變了世界的科技在寶潔誕生，比如第一種加氟牙膏和第一種人工合成的洗滌劑。

公司的全球性品牌無人可及，比如1879年的象牙皂（Ivory Soap）、1912年的Crisco起酥油、1946年的汰漬（Tide）、1955年的佳潔士（Crest）、1961年的幫寶適（Pampers）、1972年的Bounce衣物柔順劑、1973年的Dawn洗滌劑、1983年的Always衛(wèi)生巾、1998年的紡必適（Febreze）芳香劑和速易潔（Swiffer）拖把。此外，寶潔還收購過很多品牌，比如吉列（Gillette）和潘婷（Pantene）。公司號稱率先運用了市場調(diào)查（在20世紀(jì)20年代）。就連肥皂劇也是因?qū)殱嵍妹模ㄒ驗檫@些電視劇總是插播寶潔的肥皂廣告—譯注）。

無可爭議，寶潔的過去是光榮的。但是現(xiàn)在呢？這家公司擁有21個銷售額在10億美元以上的品牌，但在近10年里，卻沒有能夠靠自己開發(fā)出一個全新的同級別品牌。是的，汰漬洗衣球（Tide Pods）在2012年突破了10億美元大關(guān)，但那只是汰漬洗衣粉的一種新的使用方法，并非新產(chǎn)品。

從2016年11月起擔(dān)任寶潔公司首席執(zhí)行官的戴懷德（David Taylor）堅稱，新品荒將會結(jié)束。公司正在重組研發(fā)部門，把權(quán)力從遠(yuǎn)離市場的高管那里下放給各類產(chǎn)品的主管。首席技術(shù)官凱茜·菲什（Kathy Fish）表示，公司正再次聚焦于能夠改變?nèi)祟惿畹耐黄菩约夹g(shù)，用她的話來說，就是至少能夠讓顧客難忘的體驗?！拔覀儠屗麄凅@嘆”。她說：“過去，我們做了很多沒有能夠給顧客增添價值的事情，甚至可能更加糟糕，我們開始讓顧客不想購買我們的產(chǎn)品?！?/p>

戴懷德認(rèn)為，好苗頭已經(jīng)出現(xiàn)了。公司推出了一些不錯的新產(chǎn)品，比如更加“綠色”的衣物洗滌劑汰漬Purclean、供洗衣機使用的香味洗衣顆粒Downy Unstoppables以及車內(nèi)空氣清新劑Febreze Car。的確，這些產(chǎn)品都只是舊品牌的延伸，但是它們都采用了新技術(shù)。后兩種在推出的第一年各自實現(xiàn)了3億美元的銷售收入。即便對于像寶潔這樣的大公司來說，這些也是值得稱道的成績。

盡管經(jīng)常說轉(zhuǎn)型需要時間，但是戴懷德仍然想要寶潔盡快重新找回它的“主宰地位”。這些年來，公司一直處于管理混亂和戰(zhàn)略決策失誤當(dāng)中，還經(jīng)歷了有害的宏觀經(jīng)濟形勢，比如美元升值。這些趨勢讓寶潔承受的傷害比其他的很多公司都大。

戴懷德的任務(wù)絕不輕松。寶潔的銷售收入在2012年創(chuàng)下了歷史新高，達837億美元，之后便停滯不前，隨著公司開始剝離品牌，銷售收入一路走低。在過去的17個季度當(dāng)中，寶潔至少有半數(shù)的品牌在14個季度里的市場份額下跌。公司的營業(yè)收入在過去5個季度當(dāng)中有4個季度低于分析師的預(yù)期。寶潔同期的股價幾乎不動，在過去兩年里僅微漲6.5%，相比之下，競爭對手高露潔（Colgate）的漲幅達23%，標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)（S&P 500）上漲了29%。

公司還出現(xiàn)了人才枯竭。即便是天才領(lǐng)袖雷富禮（A.G. Lafley）回歸，擔(dān)任首席執(zhí)行官，也無法解決這個問題。2013年，在他親手選定的繼承人麥睿博（Robert McDonald）于強烈的批評聲當(dāng)中下臺，雷富禮被迫回歸。導(dǎo)致麥睿博被趕走的爭吵平息了，但認(rèn)為公司最終能夠好轉(zhuǎn)的樂觀信念也沒有了。58歲的戴懷德是為寶潔工作了36年的老員工，在我打算撰寫本文之前他從未同意接受正式采訪。他承認(rèn)：“我不指望任何人相信任何事情，除非我們把業(yè)績搞上去?！?/p>

??????????????????????????????????????? 戴懷德：寶潔公司首席執(zhí)行官

一家全球性的大公司一旦跌倒，再想站起來是很困難的?？纯椿萜眨℉P），自從迷失方向之后，就一直在拆分自己。還有柯達（Kodak）、雅虎（Yahoo）、索尼（Sony）、西爾斯（Sears）。當(dāng)然，寶潔還沒有遭遇到致命威脅：在2015年，它還能夠取得70億美元的凈利潤，還是一家重要的消費品公司，但是它現(xiàn)在已經(jīng)難以找回從前長期吸引著營銷、品牌和科技人才的威力、魔力和統(tǒng)治地位。

戴懷德毫不諱言寶潔所面臨的挑戰(zhàn)，也得到了團隊的信任和支持。他說：“不止一位高管說，我們需要維持現(xiàn)狀。”但這是一個艱巨的任務(wù)。不管是終身職員，或者是任何人，有誰能夠重新激起寶潔的火花？

首席執(zhí)行官的繼承問題是一件復(fù)雜、通常很混亂的工作。比如迪士尼公司（Disney），就一直難以為它的首席執(zhí)行官鮑伯·艾格（Bob Iger）找到未來的替換人選。在維亞康姆（Viacom），那些為了爭奪控制權(quán)與93歲的薩默·雷石東（Sumner Redstone）大打出手的人也無力找到他的繼任者?？墒牵?009年，當(dāng)雷富禮準(zhǔn)備離職時，寶潔并沒有這樣的麻煩。當(dāng)時，他掌管寶潔已經(jīng)10年，實施了很多革新和重建，還在2005年主導(dǎo)了對吉列公司的570億美元收購，讓公司的規(guī)模翻了一番。

寶潔基本上是一家喜歡從內(nèi)部提拔人員的公司。人才管理和繼承人規(guī)劃曾經(jīng)被認(rèn)為是它最大的競爭優(yōu)勢。公司最大的商業(yè)機密之一，并非是洗衣科技或者尿布制作方法，而是它的“人才管理書”（Talent Portfolio）。這是一本藍色的活頁夾，里面包含有公司的前120個職位的備選人的相關(guān)數(shù)據(jù)，以及更低級別的一些可能的人選。2009年，我得以看到這本藍色活頁夾的內(nèi)容。當(dāng)時。我正在報道寶潔決定讓時任首席運營官的麥睿博接任雷富禮的流程。

盡管精細(xì)復(fù)雜的流程令人印象深刻，但結(jié)果卻是一團糟。公平地說，麥睿博在上任時的運氣不好，先有金融危機，接著又是令人痛苦的全球經(jīng)濟衰退。但事實上也證明，他是一位制造分歧的領(lǐng)導(dǎo)人。他制定的目標(biāo)太多，幾乎沒有人能夠抓住真正的重點。他還缺少一位權(quán)力強大的董事長支持（這是寶潔的特點）。雷富禮在麥睿博上臺之后只當(dāng)了6個月的董事長就辭職了，留下麥睿博獨自應(yīng)付。

在雷富禮的第一個首席執(zhí)行官任職期間，很多決策雖然在當(dāng)時領(lǐng)先于時代，但事后證明，它們造成了復(fù)雜的后果。公司在北美市場上以溢價產(chǎn)品為主，比如玉蘭油（Olay）的高端潤膚霜，但是在金融危機期間，當(dāng)購買力下降時，這些產(chǎn)品就面臨著風(fēng)險。雷富禮還決定，將更多的權(quán)力賦予“全球業(yè)務(wù)部門”，使得一些擁有長期影響力的品牌和地區(qū)經(jīng)理難以利用他們對于本地市場的見解。

而“創(chuàng)新”變成了對現(xiàn)有產(chǎn)品的微調(diào)（比如，用于卷發(fā)的潘婷、用于中等厚度頭發(fā)的潘婷、防曬產(chǎn)品Heat Shield、Ice Shine等），而不是產(chǎn)生新想法。寶潔的前副總裁韋爾納·蓋斯勒（Werner Geissler）說：“相比于改寫游戲規(guī)則的創(chuàng)新，寶潔的研發(fā)人員在化妝品升級上面用力過多，有些產(chǎn)品的定位太相似。”

發(fā)展中國家的中產(chǎn)階級正在不斷壯大，這意味著消費者支出將大幅增加。寶潔進入這些市場貌似合理，但是其中的變數(shù)超乎預(yù)期。麥睿博在任職期間的工作主要是打入發(fā)展中國家市場。他在2011年宣稱，寶潔到2015年將新增8億新顧客，主要來自于中國、俄羅斯和其他新興市場。他當(dāng)時說：“轉(zhuǎn)移重心是關(guān)鍵?！?/p>

麥睿博的預(yù)言根本沒有實現(xiàn)。寶潔隨后發(fā)布的銷售和盈利數(shù)字一再讓人失望，結(jié)果便是造成股價的下跌和退休人員的不滿（這些退休人員的退休金是以股票形式支付的）。退休人員發(fā)起運動，要求麥睿博下臺。當(dāng)激進投資者比爾·阿克曼（Bill Ackman）買入公司股權(quán)，譴責(zé)麥睿博領(lǐng)導(dǎo)無方之后，他們的愿望實現(xiàn)了。一個動作緩慢的政治官僚機構(gòu)看來已經(jīng)迷失了方向。

在2013年5月23日，麥睿博突然從寶潔辭職，當(dāng)時年已66歲的雷富禮回歸。雷富禮再婚之后搬到了佛羅里達，從事鐵人三項運動，業(yè)余時間做私人股權(quán)投資。如今，他再次回歸到曾經(jīng)光榮引退的公司。寶潔的董事會相信，他是將公司帶出深坑的不二人選。顯然，在那本厚厚的藍色活頁夾里，并沒有太多的頂級人選。

但是，雷富禮2.0版更像是品牌延伸，而非突破性的創(chuàng)新。這個版本的首席執(zhí)行官更加老邁、精力不足，相比第一個任期，雷富禮給自己工作的定位更加狹窄。從前，他是不知疲倦的旅行者，大談什么是顧客的“第一個和第二個真相時刻”；這次，他主要待在幕后，利用新學(xué)的私人股權(quán)投資技能來評估哪些品牌和領(lǐng)域值得關(guān)注，哪些應(yīng)該放棄。他宣布，不再在季度盈利預(yù)告會上發(fā)表講話，拒絕與媒體互動。盡管中國市場已經(jīng)成為了公司最大的一個麻煩，但是在任職的兩半年里，他只去考察過兩次。他甚至不愿意搬回辛辛那提。寶潔在每個周末要用公務(wù)機把他送回佛羅里達，單在2105年，這項費用就高達51.2萬美元。

雷富禮從前憑激情前行，如今的動力似乎來自于義務(wù)，或許還有一個愿望：保護他的遺產(chǎn)。2016年12月，他在加州大學(xué)洛杉磯分校（UCLA）的安德森管理學(xué)院（Anderson School of Management）被人提問：為什么回來？他回答說：“簡單地說，就是責(zé)任和未了之事。”

在某些方面，雷富禮準(zhǔn)備廢除他在多年之前采取的一些舉措。2014年，寶潔宣布，將出售166個品牌當(dāng)中的116個，來一次大清理，其中有好幾個品牌是從前在雷富禮的支持之下收購的，比如公司在2003年以70億美元買下的威娜（Wella）、2001年以50億美元買下的伊卡璐（Clairol）。2015年，科蒂集團（Coty）同意收購?fù)?、伊卡璐連同其他40多個品牌，作價125億美元。寶潔在2005年收購吉列時還買下了金霸王（Duracell）電池，2016年又把它賣給了沃倫·巴菲特（Warren Buffett）。（巴菲特用價值5,200萬美元的寶潔股票換得了金霸王電池業(yè)務(wù)，這似乎也是他對寶潔總體前景投的不信任票。）

雷富禮以及后來的戴懷德都對公司的中國業(yè)務(wù)進行了再調(diào)整。寶潔早在1988年就進入了中國，但是低估了中國高端消費者的增長，專注于中低端市場。例如，它的尿布就不如日本競爭對手的高端產(chǎn)品。歐睿（Euromonitor）和花旗研究公司（Citi Research）稱，寶潔在中國的市場占有率目前為37%，比2010年下降了近5個百分點。戴懷德在最近的一次會議上說：“我們太把中國當(dāng)作發(fā)展中國家了，殊不知，中國擁有世界上最挑剔的消費者。”寶潔目前正在努力進入中國的高端市場。

寶潔還把更多的資源投在了北美市場，它在那里占據(jù)統(tǒng)治地位。公司精簡了機構(gòu)，減少了官僚作風(fēng)，手段之一是大量裁減工作崗位，到2016年下半年已經(jīng)裁掉了35,000個職位。為了加強聚焦，寶潔將產(chǎn)品類別由15個砍到了10個。長期擔(dān)任首席財務(wù)官的喬恩·莫勒（Jon Moeller）說：“我們要留下來的業(yè)務(wù)是那些能夠?qū)οM者產(chǎn)生影響的產(chǎn)品技術(shù)，基本上就是日常用品?！?/p>

對于推翻親手制定的曾經(jīng)備受稱道的戰(zhàn)略，雷富禮并無歉意：不同的時期需要采取不同的措施。他拒絕為本文接受采訪。在安德森管理學(xué)院，他對聽眾說：“我曾經(jīng)面對兩個特別有意思的工作機會，它們會完全不同。在2000年，我的工作是實現(xiàn)增長，我采用的戰(zhàn)略是擴張、擴張、再擴張的戰(zhàn)略。等我回歸時，我發(fā)現(xiàn)公司已經(jīng)過度擴張了……形勢完全不一樣了，要采取不同的戰(zhàn)略。”但是有一個問題，他避而不談，就是這兩項戰(zhàn)略是否有關(guān)聯(lián)。

僅僅過了兩年，雷富禮認(rèn)為，他再一次無事可做了。雖然沒有能夠重啟營業(yè)收入的增長，但是他覺得，他做出了一些艱難的決定，讓公司得以重新聚焦。雷富禮宣布，他希望在2015年11月改任執(zhí)行董事長，由時任全球美尚及健康護理事業(yè)部集團總裁的戴懷德接任首席執(zhí)行官。董事會搜尋過接班人，但是最終再次選擇了由雷富禮精心培養(yǎng)出來的公司老員工。（2015年6月1日，在一個似曾相識的時刻，雷富禮宣布，他將于7月1日再次辭去董事長一職。這次他在董事長的職位上做了8個月。）

在公司內(nèi)部，員工們集體松了一口氣。很多人認(rèn)為，戴懷德能夠帶來穩(wěn)定，提高員工的敬業(yè)度。他被看作是一位好人，信任下屬，知道如何鼓舞別人，讓寶潔充滿活力。

他最早在公司的工廠里擔(dān)任工程師。但是到了第12年，他想做和品牌有關(guān)的工作，決心從底層做起，擔(dān)任幫寶適的品牌經(jīng)理助理—這是一個不同尋常的舉動，干這個工作需要謙卑的態(tài)度。寶潔的前家庭護理用品部門主管加里·馬?。℅ary Martin）在戴懷德當(dāng)工廠工程師時是產(chǎn)品供應(yīng)部的主管。他說：“他總是明星。我管理著65,000人，每次我們評比最有希望的員工，他總是排名第一?！?/p>

戴懷德是白人，來自于北加州，喜歡打籃球，信教，他也許無益于寶潔的員工多元化，但仍然是擔(dān)任公司高管的理想人選。他在多個州的美容、化妝、衣物護理部門工作過，但大部分時間在嬰兒護理部門度過。他擅長運營勝過營銷，因為成功地將紙尿布產(chǎn)品打入歐洲而獲得贊譽，后來他還推動過寵物護理部門的銷售。

和幾位前任不同，戴懷德?lián)f很好相處。但好相處是寶潔眼下最急需的品質(zhì)嗎？花旗集團（Citigroup）的資深分析師溫迪·尼科爾森（Wendy Nicholson）說：“戴懷德確實很可愛。但在跟他談話時，他會講很多有點虛的內(nèi)容，比如‘我們關(guān)心客戶和文化’。也許這么說會讓人感覺很好，但并不是眼下急需的。”

戴懷德說，他理解這樣的批評，但又回復(fù)表示：“我非常適合這個崗位，因為我理解公司的文化”。確實，有這樣一種隱藏很深的叛逆者，剛來的時候看上去老實死板，實際上卻是摔鍋砸碗的家伙。英特爾（Intel）的安迪·格魯夫（Andy Grove）是一個典型。通用汽車（GM）瑪麗·巴拉（Mary Barra）和微軟（Microsoft）的薩蒂亞·納德拉（Satya Nardella）都正在嘗試類似的變革。但是到目前為止，人們還很難想象，這位在公司工作了36年、憨厚老實的人是一位穿著格子上衣的秘密革命家。

有一件事情明確無誤，戴懷德對在寶潔的工作絕對專注。他目前沒有在其他公司的董事會任職（2015年離開了TRW的董事會），不給畢業(yè)班發(fā)表講話，不接受采訪（現(xiàn)在是他第一次和一位記者坐下來說話，他同意這么做，只是想明白了：無論他是否配合，這篇文章都會發(fā)表），也不會去達沃斯論壇，一心為公司做事。我問他，在當(dāng)了首席執(zhí)行官之后有什么變化，他說：“你想不到，會有多少人想見我。但是，除非他們說，這件事情對寶潔很重要，否則我不會重視。”

戴懷德知道，要改變文化，就必須給公司注入新的緊迫感。為了展示出他的認(rèn)真態(tài)度，他定期舉辦在線會議和全體員工大會。在過去的一年里，他走訪了20多個不同的國家，光中國就去了三次。戴懷德并不強迫別人接受他的新愿景。據(jù)他說，他會“直接挑明”當(dāng)前的情況，鼓勵下屬采用跟他相同的理念。他曾經(jīng)說過，只要是為了搞好寶潔，什么事情都可以放到臺面上說。但對于有些事情，他不愿評論，比如對于拆分寶潔的建議和收購Church & Dwight的傳聞。后者的品牌包括特洛伊（Trojan）安全套、艾禾美（Arm & Hammer）牙膏、Nair脫毛劑。寶潔已經(jīng)剝離了這么多的品牌，如果真的要收購Church & Dwight，那確實是一個意外的消息。

到目前為止，戴懷德的所有計劃都是合理的，但也都不是一勞永逸的解決辦法。很多計劃涉及消除官僚層級，把權(quán)力由總部下放給更貼近市場的員工。戴懷德還改革了公司的薪酬體系，綜合考慮員工所在的當(dāng)?shù)夭块T和國家的績效以及公司的全球整體業(yè)績。

這位首席執(zhí)行官不喜歡做PowerPoint演示。他使用簡單的記分板：根據(jù)與競爭對手的比較，每種產(chǎn)品被標(biāo)成綠色（進展良好）、黃色（有些問題）或者紅色（有麻煩），并且附上一份解決方案或者擴張計劃。他說：“我不想看到洗衣用品部門說，它比公司里的其他部門業(yè)績好。我想看到，我們比最強的競爭對手好。”

在創(chuàng)新方面，自從2014年上任的首席技術(shù)官菲什正在重組研發(fā)部門，損害自家品牌又不能夠擴大整體市場的研發(fā)計劃被取消。菲什舉出了幾種寶潔自認(rèn)為能夠讓自己奪回科技優(yōu)勢的產(chǎn)品，包括新款歐樂B（Oral-B）藍牙牙刷（這款牙刷可以記錄你刷牙的時長和你沒有刷到的部位）和能夠評估皮膚年齡的SK-II Magic Ring。

但一些外部人士擔(dān)心，這些產(chǎn)品可能落伍，因為在當(dāng)前這個時代，對85后和90后有吸引力的，是產(chǎn)品的價格而不是頂級的科技，而且在他們看來，產(chǎn)品的可持續(xù)性和性能同樣重要。典型的案例就是Dollar Shave Club。自從2011年創(chuàng)辦以來，該公司已經(jīng)搶走了8%的剃須刀市場，它提供的是便宜但質(zhì)量可靠的網(wǎng)購產(chǎn)品，令寶潔措手不及。桑福德伯恩斯坦公司（Sanford Bernstein）的一名分析師阿里·迪巴基（Ali Dibadj）說：寶潔“在創(chuàng)造技術(shù)上最出色的產(chǎn)品，但是消費者更喜歡有情感紐帶的定制小眾化產(chǎn)品。Honest公司（The Honest Co.，一家銷售全天然清潔用品的公司—譯注）就很說明問題。人們認(rèn)為它的產(chǎn)品比汰漬更好嗎？不是。人們是覺得，跟這個品牌聯(lián)系到一起很有意思。這是寶潔公司的那些人不能明白的。”

為了應(yīng)對Dollar Shave Club，寶潔旗下的吉列在2015年推出了自己的網(wǎng)購平臺，并且起訴Dollar Shave Club侵犯了自己的知識產(chǎn)權(quán)。（Dollar Shave公司的一位發(fā)言人否認(rèn)侵犯任何專利，并稱“我們不會被吉列通過打官司來壓制競爭對手的行為嚇倒”。）

寶潔取得顯著進展的領(lǐng)域是削減成本。這項工作是在麥睿博上任時開始的，但一直在不斷提速。令人吃驚的是，直到2014年，與公司合作的創(chuàng)意機構(gòu)還有6,000家。后來，公司將這一數(shù)字削減了近40%，營銷和生產(chǎn)支出下降了5億美元，未來還將進一步下降。

現(xiàn)在，公司還在進行另外一項10億美元級別的成本削減計劃，主要是調(diào)整北美和歐洲的供應(yīng)鏈。全球供應(yīng)鏈運營官顏勵思（Yannis Skoufalos）表示，他正在重新調(diào)整供應(yīng)鏈系統(tǒng)，差不多要推倒重來。以寶潔的規(guī)模，這是一項極為艱巨的任務(wù)。

節(jié)儉能夠?qū)居兴鶐椭?，但是要實現(xiàn)卓越，沒有人可以走捷徑。擔(dān)任寶潔北美業(yè)務(wù)主管至2015年的梅拉尼·希利（Melanie Healey）說：“我覺得，他把重點放在削減成本上是不夠的?！彼傅氖抢赘欢Y，但是這個觀點同樣適用于現(xiàn)在的戴懷德?！肮驹缇蛻?yīng)該加強平衡，還要有投資，以提升營業(yè)收入。要推高股東價值，這兩樣都很關(guān)鍵?！?/p>

不用說，不斷削減預(yù)算對于士氣沒有什么好處。你要么被裁掉，要么干更多的活。這或許是員工不斷離開寶潔的原因。一位接觸過很多經(jīng)理的寶潔前高管說：“員工們感到非常害怕，他們的驕傲和自信都沒有了?！?/p>

也許寶潔正需要減少一些驕傲。在成功之后，會產(chǎn)生不會犯錯誤的感覺，而這正使得顛覆者乘虛而入。公司—尤其是戴懷德—明白，這種情況已經(jīng)發(fā)生。但是明白這一點會帶來什么影響？寶潔的一位前高管說：“寶潔知道如何解決問題。它擁有的消費者數(shù)據(jù)比世界上的任何公司都多。它擁有工具，擁有創(chuàng)意。但是文化阻礙了這些創(chuàng)意的快速推進。”（財富中文網(wǎng)）

譯者：天逸