現(xiàn)在蘋果公司想要百尺竿頭更進(jìn)一步。庫克于2011年喬布斯逝世前不久接管公司。隨著時間的推移，庫克正在發(fā)展的一系列更加廣闊的目標(biāo)開始慢慢呈現(xiàn)：公司要利用自己的成功促進(jìn)社會變革。這些觀念似乎剛剛開始成形，但是它們涉及擴(kuò)大蘋果商店的角色。蘋果向來都想要把每一個商店打造成一個社區(qū)中心；而現(xiàn)在庫克和阿倫茨希望它們成為唯一的社區(qū)中心。這意味著擴(kuò)大它們的角色，從服務(wù)現(xiàn)有和潛在客戶擴(kuò)及到，例如，為那些沒有享受到足夠服務(wù)的少數(shù)族群和女性創(chuàng)造機(jī)會。“在我看來，”阿倫茨說，商店領(lǐng)導(dǎo)“就是所在社區(qū)的市長?！?/p>

蘋果已故的聯(lián)合創(chuàng)始人喬布斯會怎么看待這種過于親昵的想法呢？阿倫茨是真有兩把刷子，還是說她只不過是一家高端企業(yè)的一位普通高管，恰好擁有2,030億美元現(xiàn)金供其嘗試好心但也許考慮不周的實驗?zāi)兀刻O果當(dāng)然是一家公開上市的公司，擁有全球最大的市值。它追求利潤之外的目標(biāo)的計劃是否正是又一家企業(yè)達(dá)到全盛的實例呢？或者它構(gòu)成了一種狂妄自大的標(biāo)志，就像過去那個顛撲不破的真理一樣：當(dāng)一家公司決定建造奢侈的新總部時，它也就要走下坡路了？[說到這一點，蘋果公司斥資50億美元的“太空船”總部計劃明年啟用，新總部由當(dāng)今國際上最杰出的建筑大師之一諾曼·福斯特（Norman Foster）設(shè)計。]

當(dāng)然，現(xiàn)在下結(jié)論還為時過早。但是阿倫茨一直堅持一點：對于蘋果公司而言，這些項目具有商業(yè)上的合理性。

在前往蘋果公司之前，阿倫茨完全不需要一個新的開始。這位在印第安納州小城鎮(zhèn)土生土長的女性之前已經(jīng)從事零售行業(yè)30年，包括供職于美國最大的內(nèi)衣制造商沃納科（Warnaco）、美國知名的高級時裝品牌唐納·卡蘭（Donna Karan）以及著名的女性時裝品牌麗詩加邦（Liz Claiborne）。2006年擔(dān)任博柏利公司首席執(zhí)行官成為她零售職業(yè)生涯的頂點。她帶領(lǐng)博柏利公司取得了幾乎不可能實現(xiàn)的成就，使它曾經(jīng)過度泛濫的格子圖案重新成為全球年輕人和人脈豐富者追捧的對象。之所以能夠做到這一點，是因為她理解，這些群體即便體驗傳統(tǒng)實體店的零售服務(wù)也要通過數(shù)字眼光來看問題。在當(dāng)時，這是一種難得的遠(yuǎn)見。

阿倫茨實現(xiàn)了博柏利的在線銷售增長，并且將技術(shù)引入了自己的精品店—例如，在那里放映T臺秀—并且將技術(shù)引向她的高管團(tuán)隊。在iPad首發(fā)當(dāng)日，她就為每位管理人員弄到了一臺，并且邀請?zhí)O果公司的店員前來幫助設(shè)置機(jī)器。之后她向每名店員提供了一臺iPad?！八?dāng)時就看到了未來?！辈┌乩那笆紫攧?wù)官、Harvey Nichols公司的現(xiàn)任首席執(zhí)行官斯泰茜·卡特賴特（Stacey Cartwright）說。2012年在為《財富》雜志亞太版拍攝照片時，阿倫茨手持一部iPad，而非博柏利的軍用雨衣。

后來她接到了庫克的邀請。2011年約翰遜離開蘋果零售部門前往彭尼公司（J.C. Penney）擔(dān)任首席執(zhí)行官，之后庫克聘請一位英國零售高管約翰·布勞伊特（John Browett）負(fù)責(zé)擴(kuò)張?zhí)O果商店。庫克很快意識到自己犯了一個嚴(yán)重的錯誤：布勞伊特，他說，與蘋果“存在文化不兼容?！保ú紕谝撂剡^去負(fù)責(zé)經(jīng)營利潤率較低的連鎖商店，他削減工作時間和福利的舉措激怒了蘋果公司的零售業(yè)務(wù)員工。在上任僅僅五個月之后，布勞伊特便離任而去，庫克重新恢復(fù)了先前的做法。）

現(xiàn)在首席執(zhí)行官希望找到一個人，幫助蘋果公司重振零售文化，并且整合在線和零售兩種業(yè)務(wù)。2014年，蘋果的這兩種業(yè)務(wù)仍然相互獨立經(jīng)營。庫克掙扎了很久，后來開始考察阿倫茨?！拔业皆L過一些博柏利的商店，并且在他們的網(wǎng)站上逗留了不少時間?？梢钥闯鏊沁@方面的行家?！?011年阿倫茨做了題為“人類能量的力量”（The Power on Human Energy）的TEDx演講，這令庫克著迷。阿倫茨在這次演講中闡述了自己的領(lǐng)導(dǎo)觀，她更加關(guān)注人而非流程，更加看重團(tuán)隊而非英雄—這種觀點與庫克自己的觀點不謀而合。其中關(guān)鍵的一句是：“社會的技術(shù)發(fā)展水平越高，我們就越需要回歸人類溝通的基本面。”

庫克說：“見到她的那一刻我就下定了決心。剩下就是各種招聘程序了。”

他們的關(guān)系進(jìn)展比較緩慢。阿倫茨將被迫放棄自己的首席執(zhí)行官頭銜，攜丈夫和三個孩子—最小的一個還在讀高中—從倫敦搬遷到5,000英里（約8,046.72千米）之外的美國灣區(qū)（Bay Area），并且進(jìn)入了一個新的行業(yè)。她感到緊張。她講述說，她對庫克講：“‘不要完全相信你讀到的東西。我不是一個技術(shù)控?！粗艺f：‘我想我們自己有足夠多的技術(shù)控。’我又說：‘但是你不明白。我甚至不是一位真正偉大的銷售人員。我只是聘請偉大的銷售人員?！f：‘哦，上一次我看到我們公司是全世界每平方英尺店面勞動生產(chǎn)率最高的公司之一。因此我認(rèn)為我們也擁有足夠多的偉大銷售人員?！?/p>

當(dāng)被問及阿倫茨到任蘋果公司最初16個月的表現(xiàn)時，內(nèi)向的庫克容光煥發(fā)?！霸谒饺蔚牡谝惶?，我覺得她好像已經(jīng)在這里工作了十年?！彼f?！拔抑浪欢〞蚱萍o(jì)錄，但是她打破紀(jì)錄的程度竟然還超過了我的想象。她進(jìn)入角色的速度極快，根本沒有[學(xué)習(xí)]曲線。以前我從未見過像她這樣的人?！?/p>

阿倫茨融入蘋果公司的最初策略之一是保持低調(diào)（只有當(dāng)意識到無論她是否同意接受采訪，《財富》雜志都要寫這篇報道時，公司才同意接受此次采訪）。因此，外界很少有人準(zhǔn)確地知道阿倫茨到底在做什么，除了一些微不足道的小打小鬧，例如銷售人員的新襯衫（他們可以選擇T恤衫或者馬球衫），將iPod轉(zhuǎn)移到店內(nèi)后部，以及決定不再使用iPad展示標(biāo)牌上的價格。咨詢公司RetailSails的經(jīng)理人馬克·赫勒（Marc Heller）說：“雖然我試圖去理解她在做什么，但是除了那些明顯的東西以外，我并不知道她留下的印記在哪里。”

這是她故意造成的局面。“我從來不敢預(yù)測六個月以后的事情。”阿倫茨說?！案赣H曾經(jīng)對我說，成長的過程中[引用亞伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln）的話]，‘保持沉默以及被人視為傻瓜強(qiáng)于到處信口開河、滿心疑慮地大放厥詞。’我一直記著這句話，不敢過多講話?！迸c此同時，她啟動了一場希拉里·克林頓（Hillary Clinton）式的聆聽巡演，迄今為止已經(jīng)造訪了100多家店鋪、呼叫中心和后臺，回答問題、聽取抱怨，以及給雇員們帶來她富有感染力的能量和同情心。（你可以把她稱作蘋果公司的首席情緒官。）

她從這些聆聽活動中學(xué)到了什么？首先，需要提振商店文化。管理層的更迭使士氣受到了影響，雇員們抱怨公司對他們?nèi)狈π湃?。例如，每天下班時店員要接受搜包檢查，以確保他們沒有偷盜任何東西。（蘋果公司稱這種做法至今仍然在使用，屬于行業(yè)慣例。）

阿倫茨采取的首批措施之一是啟動一項視頻溝通?，F(xiàn)在每周舉行一次，用來通報她的策略?？瓷先ブ皇且粋€很小的舉動，但我采訪的每一位蘋果商店的雇員都認(rèn)為這是一個受歡迎的變化。這個視頻會是一種賽前動員會和戰(zhàn)略通報會的結(jié)合，在幾分鐘之內(nèi)表達(dá)三個主要思想。 [阿倫茨曾經(jīng)接受過賽前動員會方面的訓(xùn)練：在印第安納讀書時她曾經(jīng)是新巴勒斯坦高中（New Palestine High School）的校隊啦啦隊隊長。]

去年2月，為了更好地理解零售人員的想法，阿倫茨啟動了一個名為“分享你的觀點”（Share Your Ideas）的內(nèi)部應(yīng)用程序，零售人員可以在那里提交改進(jìn)建議或者發(fā)發(fā)牢騷。（之前蘋果公司也曾經(jīng)有過這種程序，但頂多只能算得上是一個具有很大隨意性的做法，并沒有得到廣泛應(yīng)用。）阿倫茨說她會閱讀每一條評論，并且她的團(tuán)隊會在48小時之內(nèi)做出回應(yīng)。