最受贊賞的中國公司專題

· 2015年度最受贊賞的中國公司排行榜
· 郁亮：打造一家沒有圍墻的公司
· 新常態(tài)下，中國最受贊賞的公司都在做這三件事
· [手機閱讀] 這些公司為何受贊賞？

????《財富》（中文版）-- 郁亮的辦公室是一個內(nèi)部幾乎全部由竹子搭建成的房間，他的書桌對面停放著11輛自行車，有競速型的、也有的外型怪異且沒有車凳、還有一輛則全部由竹子打造；這些收藏品中間放置著一個他當年登珠峰時背過的氧氣瓶。房間南窗外是大梅沙的水灣，再往外看的山頂上就是一處萬科的高端樓盤。據(jù)說反過來從山丘上俯瞰，美國當代建筑師斯蒂芬·霍爾設計的萬科總部酷似一個奔跑中的人。為了把地面空間還給公眾，這座大樓沒有圍墻，起支撐作用的底部占用了很少土地，海風可以在附近社區(qū)與海灣之間形成對流；而地面上的原生態(tài)公園也保留了建造之前的原始地貌，其中小景觀采用雨水循環(huán)，而不占用社區(qū)的飲用水。大樓外墻的板頁模仿樹葉的不規(guī)則排列，可以隨日照變換角度，駐足樓內(nèi)可以感受到自然的采光。此外為了讓員工感到舒適，大樓地板下夜間制冰，白天靠融冰吸熱降溫。

????在今年的“最受贊賞的中國公司”榜單上，萬科繼續(xù)在房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)榜上排名第一。與全明星榜不同，行業(yè)榜基于同業(yè)高管間的互相打分，需要贏得同行、甚至對手的贊許；也被很多人私下稱為最難破解的榜單?！肮芎米约骸薄@是郁亮作為萬科總裁對公司軟實力的全部總結。而對于員工來說，他的確是個親力親為的人，尤其是在面對危機的時候。

????“大多數(shù)人喜歡英雄故事，其實沒有故事的故事才是最精彩的。”一談到自己，郁亮就是個寡言的人；但是說起榜樣的力量，他談到了大量國內(nèi)低調(diào)而成功的公司和企業(yè)家。他指出對于專注主業(yè)的大公司來說，同時具有寬廣的視野才能抓住機會，“否則，就像挖井，越挖越深，抬頭看天就只有井圈那么大了?！彼臅郎隙阎簧贂?，上面放著一本《從0到1》，下面壓著一本麻省理工教授埃里克·布萊恩約弗森寫的《第二次機器革命》。從財務上看，萬科現(xiàn)在狀況不錯：這家在中國60多個城市運營、在深港兩地上市的住宅開發(fā)商上半年實現(xiàn)營業(yè)收入502.7億元，比上年同期增長22.7%。《華爾街日報》最近指出上半年萬科銷售金額1,100億元（編者注：中國的開發(fā)商只有在交付了房屋以后才把銷售金額計入營業(yè)收入），同比分別上升9%，這樣的業(yè)績超過國內(nèi)其它競爭對手。而其持有貨幣資金446億元，凈負債率不到16%，也仍然是行業(yè)中財務、資金狀況最好的公司之一。

????雖然在大環(huán)境上，放寬的貨幣政策、行業(yè)政策正在助力市場復蘇，國內(nèi)主要城市也在走出成交低谷；但不可否認的事實是中國住房緊缺的時代已經(jīng)永遠過去。正如郁亮常掛在嘴邊的“房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)從黃金時代進入白銀時代”。那么，什么是黃金時代？回顧他擔任萬科總經(jīng)理的15年，公司銷售金額從20多億元到現(xiàn)在2,000多億元，增長了近100倍。

????但是，今天公司開始產(chǎn)生高度的危機意識。萬科董事會秘書譚華杰指出房地產(chǎn)行業(yè)在經(jīng)過自身繁榮周期后該如何繼續(xù)，似乎對所有公司來說還是一個無解難題。他認為全球范圍內(nèi)沒有房地產(chǎn)公司能夠逃脫這個規(guī)律，美國的房地產(chǎn)開發(fā)商也曾經(jīng)集體進入、轉而又集體離開500強的榜單。

????譚華杰提到的這段歷史發(fā)生在2005年。當時，雖然美聯(lián)儲幾次加息，但是美國的長期抵押貸款利率仍然低于歷史水平，樓市非常興旺。房地產(chǎn)行業(yè)在五年期投資回報上遠遠超過其他行業(yè)。當時的《財富》500強中既包括了萬科視為榜樣的帕爾迪公司（當年第181位），也包括托爾兄弟公司（第477位）等4家新上榜的住宅開發(fā)商。此外，由于美國人繼續(xù)再融資，增添廚房和大房間，家庭裝修零售商家得寶和勞氏也從中獲益。

????但值得注意的是即便在這樣一副盛況之下，房地產(chǎn)行業(yè)的平均市盈率只有8左右——人們在過去的市場興衰中對房地產(chǎn)行業(yè)有著比其它行業(yè)更深刻的認識。果然，到了5年后，這個行業(yè)排名前十的公司的總收入跌去了77%，并且整體陷入虧損。中國房地產(chǎn)行業(yè)能否擺脫這種起伏慣性呢？這是萬科，也是其他房地產(chǎn)公司在思考的問題。郁亮曾經(jīng)提到公司去美國各地考察，當看到還有開工的工地時，他們懸著的心放下了——這意味著即便在美國，房地產(chǎn)主業(yè)依然存在需求。

????但是，郁亮指出公司要從客戶和城市的雙線需求去尋找新的機會。萬科早年因解決普通住房問題而獲得成功。現(xiàn)在，同樣這些客戶和父母都變老了，萬科就順著這個邏輯去尋找新的機會。比如，他指出未來裝修業(yè)會存在機會，因為存量房需要適老化改造。例如，對于老人來說灶臺應該低10厘米左右，更省力；同時因為視力衰退，屋子的光線應該更充足。同樣，養(yǎng)老行業(yè)也是藍海。而相比西方先行者，后發(fā)優(yōu)勢可以讓萬科這樣的公司有更多想象的空間。據(jù)萬科董事會主席王石透露，未來30%的萬科物業(yè)管理員將由機器人來取代，因為一家公司的人力增長注定趕不上一個國家老齡化的速度。此外萬科也開始涉足教育。在9月的開學日，萬科與深圳中學合辦的國際化高中梅沙書院接收了第一批學生，其中就有郁亮自己的女兒。同時，萬科對媒體聲稱：參考美國和澳大利亞的用戶滲透率，萬科教育業(yè)務未來的“收入是千億級的，利潤可能達到百億級?！蓖瑯拥膯栴}也是萬科的美國同行在思考的。《紐約時報》曾經(jīng)有一篇報道指出美國家庭正向“一個屋檐”下遷移——三代人或是同一代人的兄弟姐妹開始同居一處。順應這種趨勢，地產(chǎn)商會設計出“房中房”，讓親人可以互不干擾地居住在一起。此外，為了嬰兒潮一代的需求，開發(fā)商還推出一種寬敞靈活的、“可進化的”廳室設計—最初作為嬰兒房，然后用作孩子的臥室，最后當孩子長大上學后可以被用來當做家庭辦公室。

????但是，一旦超越這些房地產(chǎn)的傳統(tǒng)領域，進入延伸出來的新領域，這些房地產(chǎn)公司不得不重回一個“從0到1”的商業(yè)階段。幾個月前，郁亮和“投資界的思想家”彼得·蒂爾在深圳共同早餐?！八m然是成功人士，但是卻低調(diào)和謙虛?！庇袅粱貞浀?。兩人的聊天涉及到了很多關于深圳、年輕人創(chuàng)業(yè)和房地產(chǎn)的問題，尤其是那些與“從0到1”相關的問題。其中在如何做好“護城河”的問題上，郁亮隨后思考了很久?！捌鋵嵨覀兊淖o城河就是臟活累活。”他提及自己返璞歸真的理解?！斑@才是別人不想拿走，也拿不走的優(yōu)勢?！彼岬饺A為的一個案例：當海外某地地震之后，華為的第一反應不是和大多數(shù)公司那樣撤離，而是反過來派員工進入到災區(qū)去搶修設備、恢復通訊。“有些公司依靠智慧和機制形成優(yōu)勢，而有些公司靠的是流血和流汗。”

????其實正如他所說，房地產(chǎn)一直以來就是一個腳踩黃土的生意。包括托爾兄弟公司在內(nèi)的很多美國房地產(chǎn)開發(fā)公司都是從家族生意自小到大發(fā)展而來。托爾公司也是今年《財富》全球最受贊賞的公司之一。鮑伯·托爾在20世紀60年代聯(lián)合創(chuàng)辦這家公司的時候就留下了踏實節(jié)儉的基因：托爾會親自去撿起掉在地上的備用釘；有時為了節(jié)省燃油，他會提醒叉車司機盡量少掛在一檔上開車。

????正是因為有這種踏實的公司文化，家族企業(yè)式的成本管理，謹慎拿地的方式，即便在好年景也控制杠桿率等等行事之道，這些房地長公司才能夠基業(yè)常在。不過，中國的開發(fā)商考慮的顯然不僅僅是基業(yè)常在，而是基業(yè)長青。在這方面，萬科的答案已經(jīng)很清楚：事業(yè)合伙人制。在過去，職業(yè)經(jīng)理人著眼共創(chuàng)共享，但是失敗了可以走人；作為對比，事業(yè)合伙人需要增加“共擔”的責任，也就是失敗了要承擔失敗的損失，即略后收益。郁亮用羅馬時代的血稅來類比這背后的大邏輯：“國家面臨失敗和危險的時候，他要上戰(zhàn)場交血稅；和平時期，他賺了錢，就可以造福百姓。這就是最高層的合伙人?！?/p>

????這種合伙人制最早運用在風投等領域的金融公司，現(xiàn)在萬科借鑒過來。當公司的項目跟投制度正式實施以后，一線管理層和項目負責人必須強制跟投，這樣在拿地上就會更加謹慎，減少盲目性，可以提高經(jīng)營效益。而其他員工自愿跟投，目前員工初始跟投上限是項目資金峰值的5%，之后還有一次機會購買獲得另外5%的額外受讓。

????曾經(jīng)有中國老一代的企業(yè)家坦言公司新一代的員工缺乏當年的創(chuàng)業(yè)精神。萬科這種大范圍的事業(yè)合伙人制的目的之一就是希望在公司管理層到員工的各個層面上激發(fā)出這種丟失的創(chuàng)業(yè)精神。同時當機制開始運轉之后，公司的人才壁壘將被加固——要到萬科挖人就越來越難。當然，譚華杰也提到這種方式并不是普遍適用。房地產(chǎn)開發(fā)商的業(yè)務存在很好的封裝性，從而可以比大型制造業(yè)企業(yè)等更容易實踐這種公司架構。

????“為什么群山只能有一個頂峰呢？每個人一個山頭都是可以的。”郁亮相信這種合伙人制度更適合未來的競爭，因為未來的公司和社會需要分享眾人的社會資源和集體智慧，“智慧是否可以眾籌呢？”他最后提出這樣一個有趣的假設。

????就在我采訪結束后的那天晚上，這家全球最大的住宅開發(fā)商被一次史無前例的災難波及——天津港“8·12”爆炸事故，這場悲劇也檢驗了公司各個層面合伙人們的應對能力。在爆炸救援第二天，萬科集團副總裁劉肖在朋友圈寫到：“萬科集團各地維修工程師調(diào)度待命，政府安全告示后立刻上崗……”第10天，劉肖在朋友圈發(fā)布了“回家”的流程，表示要給業(yè)主一個超過預期的家。爆炸后第13天，萬科當?shù)貑T工在雙子座小區(qū)門口立起了“回家計劃”，公示了維修流程、工作細節(jié)和回家時間表。和大多數(shù)中國城市一樣，在開發(fā)區(qū)尋找職業(yè)機會、安家的人大多數(shù)都是年輕人。有媒體指出萬科所做是社區(qū)自治能力的樣本，這回到了郁亮所說的“管好自己”——有的時候，受不受外部的贊賞在于你怎么認識自己。（財富中文網(wǎng)）