????世界上最大的餐飲公司正處于困境之中，最能說明問題的也許是2013年麥辣雞翅的滯銷。2013年9月，麥當勞發(fā)起了一項野心勃勃的計劃，向它在全美的14,000家連鎖店銷售油炸雞翅。雞翅主要來自于香港，上面抹的紅辣椒粉也是在那里開發(fā)的。試售期間，一種類似的雞翅做法曾經(jīng)在亞特蘭大被認為很可口。一篇博客這樣寫道：“我去，真是太好吃了?！彪u翅個兒大（拿麥當勞的行話說，叫“大骨翅”）肉厚?？墒?，經(jīng)過了8周的強力廣告推銷后，麥當勞有1,000萬磅（約4,535.92噸）的雞肉砸在手里，竟然占到其庫存的20%。麥辣雞翅根本賣不動。

????在伊利諾伊州橡溪鎮(zhèn)公司總部，高管們開始尋找原因。有些人怪調(diào)料太辣，不符合一般美國人的口味。有些人歸咎于價格，一個雞翅的售價高達1美元，一盒5個雞翅，價格超過同樣數(shù)量的肯德基雞翅。麥當勞認為高價合理，因為雞翅巨大，來自于供應(yīng)商的8磅（約3.63千克）重的大塊頭雞。此類雞翅可以說相當實惠。但是這帶來了第三個問題：消費者沒有做這種聯(lián)想。正如上面那個博客里說的，對價格敏感的食客在看菜單時不會去想，他們將得到“超大的翅根”。一位前高管對《財富》雜志說：“這是以質(zhì)量換價格，但麥當勞是以數(shù)量換價格而著稱?！惫疽苍S覺得，這些雞翅很值?？上M者會覺得貴。

????首席執(zhí)行官唐?湯普森當時上任只有一年多一點，他需要這些雞翅成為熱賣的產(chǎn)品。公司的業(yè)績在他的眼皮子底下下滑，銷售增長令人失望，利潤正在變得越來越薄。后來的形勢每況愈下，越發(fā)嚴重。2014年10月末，麥當勞報告，美國市場占有率大幅下降，同店銷售額連續(xù)四個季度負增長。在銷售下滑的同時，開支卻在上升?？偠灾镜睦麧檻K跌30%——這對于任何公司來說都是大問題。

????分析師們預(yù)計，在2014年，公司將繼2002年之后第一次出現(xiàn)全球同店銷售額負增長。Stephens公司的分析師威爾?斯拉堡說：“在三年的時間里，公司的業(yè)績眼看著從行業(yè)最佳變成了行業(yè)最差?！?014年的業(yè)績已成定局，誰也不會拿到獎金。

????公司面臨的一些壓力不在它的控制范圍之內(nèi)：商品成本上漲，競爭加劇，餐飲行業(yè)整體增長近乎停滯，低收入消費者手頭緊張。此外，還有幾個一次性的災(zāi)難，比如在中國的一家供應(yīng)商被指控銷售過期肉，俄羅斯政府關(guān)閉公司旗下的9家餐廳。公司的銷售收入已經(jīng)達到281億美元——據(jù)研究機構(gòu)Technomic，麥當勞餐廳的平均銷售額為260萬美元，漢堡王為120萬美元——這樣的規(guī)模也使得繼續(xù)增長很難，同時也使它成為了攻擊目標。無論是在最低工資糾紛還是在營養(yǎng)問題的爭論中，它都成了靶子。

????但是公司還有更大的挑戰(zhàn)，可以說和它的大雞翅一樣大，尤其是當下的一項挑戰(zhàn)：麥當勞是典型的快速服務(wù)餐廳。它登上快餐連鎖店的頂峰，靠的是成為舒適、親切和標志性的“大眾市場”，以及因為無處不在而帶來的絕對“便捷”?？墒牵绹擞貌鸵呀?jīng)不像10年前那樣看重這些賣點。在下館子的人里，越來越多的人選擇了“新鮮和健康”，而不是“快捷和方便”。麥當勞難以讓消費者相信，它同時具備這兩條。它甚至這兩條都不具備。一位全球餐廳顧問阿隆?艾倫說：“這是觀念之爭，麥當勞正在輸?shù)暨@場戰(zhàn)爭?！?/p>

????與此同時，可以明顯看到，其他的連鎖店正在勝出：在2014年第三季度，麥當勞的同店銷售額下滑了3%，墨西哥菜的大牌連鎖餐廳Chipotle Mexican Grill卻飆漲了20%。

????留給湯普森改變這一形勢的時間可能不多了。很多業(yè)內(nèi)人士——《財富》與19位現(xiàn)任和前任麥當勞高管、20多位行業(yè)分析師和資深人士交談——開始質(zhì)疑湯普森能否勝任這一任務(wù)以及他的任期還能持續(xù)多久。到目前為止，他已經(jīng)嘗試過重組手下的高管團隊，兩年內(nèi)換掉了兩位美國業(yè)務(wù)總裁，取消了首席運營官的職位，重組了美國業(yè)務(wù)。公司宣稱，重組“使它成為更加扁平和更加靈活的組織?！钡桥u者質(zhì)疑，公司還需要更高層次的整頓。斯坦福伯恩斯坦的分析師薩拉?塞納托雷說：“運營總是不按計劃進行，首席執(zhí)行官對一些情況要負責?！?/p>

????要負責的或許還有董事會。非執(zhí)行董事長安德魯?麥克納說：“我們非常支持湯普森。我們看到領(lǐng)導(dǎo)團隊有緊迫感，這很好。”

????在最近的一次盈利預(yù)告會上，湯普森談到了為麥當勞打造的可定制新型漢堡，一種更有地區(qū)特色的看菜單方式以及對數(shù)字化項目的投資。此外，他還承認了一個事實：世界正在出現(xiàn)更多的轉(zhuǎn)變，可是麥當勞對此反應(yīng)緩慢。他在預(yù)告會上說：“在一些市場，我們改變的速度確實沒有跟上顧客對下館子的期望——或者更具體地說，是他們對于麥當勞的期望。”一周后，在他位于橡溪鎮(zhèn)的辦公室中接受《財富》雜志采訪時，湯普森更進一步說道：“我們必須看到，在我們的想法和別人對我們的看法之間存在差距?！?/p>

????如果在這些方面沒有做好，就會是麥辣雞翅的下場。

????吉姆?斯金納當了8年的麥當勞首席執(zhí)行官，公司的同店銷售額連續(xù)8年實現(xiàn)增長，營業(yè)收入增長將近50%，利潤翻了一番還多。2011年，公司成為道瓊斯指數(shù)中一年期及五年期表現(xiàn)最佳的成分股。第二年，唐?湯普森走馬上任。

????他的上任是值得麥當勞驕傲的時刻。他是在公司工作了將近25年的老員工，突然之間成為了《財富》美國500強公司中的六位黑人首席執(zhí)行官之一——在美國500強的歷史上也能排到第14位。斯金納是一位嚴肅的家伙，來自于艾奧瓦州，身高只有5英尺6英寸（約1.68米），沒有上過大學(xué)。而51歲的湯普森擁有職業(yè)橄欖球運動員一般的身材和普度大學(xué)的電子工程學(xué)位，為人特別熱情。（如果你想和此人見面，熟悉他的人會提醒你這一點。）湯普森擁有白手起家的經(jīng)歷，你會忍不住贊賞他。他出生于芝加哥的近北區(qū)，由祖母撫養(yǎng)長大。為了躲避社區(qū)日益嚴重的幫派暴力，祖母把家搬到了印地安納波利斯。從普度大學(xué)畢業(yè)后，湯普森為國防承包商諾斯羅普工作了6年，后來他接到了一家獵頭的電話，向他介紹了麥當勞的一個職位。這兩家公司的差別實在太大，以至于他還以為這家招聘公司說的是航空公司麥道。他曾經(jīng)在2007年向《黑人企業(yè)》雜志透露，當發(fā)現(xiàn)職位來自于快餐連鎖店時，他說：“你找錯人了。我不會為任何人做漢堡包?！彼茉谝庾婺傅南敕?。最后，他接受了這份工作，為食品運輸、烹飪設(shè)備等環(huán)節(jié)設(shè)計機器人技術(shù)，后來他轉(zhuǎn)到了運營部門，最終成為了受到斯金納信任的第二號人物。

????但是幾乎就在他進入高管辦公室的那一刻，他的職業(yè)發(fā)展就開始變得平庸了。在他擔任首席執(zhí)行官后的第一次盈利預(yù)告會上，湯普森尷尬地宣布，公司在大部分的主要市場中的銷售增長放緩，他和首席財務(wù)官彼得?本森都強調(diào)，這是受到宏觀經(jīng)濟環(huán)境不佳的影響。但是在2012年年底，分析師們開始質(zhì)疑，公司的表現(xiàn)為什么比在金融危機最嚴重的時期還要糟糕，那時的消費者信心甚至更低。

????對于這類問題，有不少答案。首先是公司存在運營上的缺陷，其中有一些是數(shù)十年的積弊，比如菜單越來越繁瑣。1990年，《財富》雜志報道過麥當勞菜品增加過多的問題，指出餐廳一共提供33種菜品，這還沒有計入各種量的搭配，比起1980年，增長了25%。行業(yè)顧問艾倫說，如今，麥當勞的菜單上有121種菜品，較2004年增加了75%?？傮w而言，麥當勞平均每家餐廳的每種菜品的銷售收入為20,000美元。與高端漢堡店Shake Shack相比，艾倫說，Shake Shack的菜單上共有44個品種，每個品種在每家餐廳的平均銷售額為66,000美元，超過麥當勞三倍。

????菜單管理可以與整理衣櫥相比較。當一件新品進來時，另外一件就必須出去，不然就會引發(fā)混亂。Raymond James公司的一位餐廳分析師布萊恩?埃利奧特說：“麥當勞的菜單大而無當。公司想向顧客提供各種口味?！睂嶋H上，麥當勞的顧客通常會點同樣的東西：餐廳30%的銷售來自于五種產(chǎn)品——巨無霸、火腿漢堡、芝士漢堡、麥樂雞和薯條。

????那為什么還要搞新花樣？因為能制造新聞。備受某類人喜受的經(jīng)典豬柳麥甚至引發(fā)了些許的瘋狂。公司還會說，即使麥辣雞翅也“有強烈的道義上的魅力，讓顧客產(chǎn)生正面的興奮感。”弊端在于，這種又大又新的菜單放緩了運營的速度。在2013年3月至7月間，麥當勞先后推出了麥樂卷、吉士蛋、藍莓石榴汁以及公司著名的四盎司漢堡的三個變種。那一年，在《QSR雜志》的“得來速研究報告”中，麥當勞得來速帶的平均服務(wù)時間最長，為189.49秒。（自那以后，橡溪鎮(zhèn)的高管們搞了一次“運營歸零”，給廚房引進了一種他們所謂的“高密度備餐表格”，以幫助提高速度，實現(xiàn)定制化。）