????面對(duì)這樣有侵略心的對(duì)手，蘇寧如何將線下門店的累贅轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢(shì)將是至關(guān)重要的一步。IBM大中華區(qū)副總裁馮國(guó)華指出，這其中的關(guān)鍵就是從“拉式”轉(zhuǎn)成“推式”的營(yíng)銷策略。而“推式”最好的方法就是預(yù)測(cè)?！八澈蟮纳虡I(yè)邏輯是很樸素的。比如做包子的。等到有人買包子的時(shí)候再做，服務(wù)的效率太低。但是如果我知道一天可以賣掉800個(gè)，那就可以提前準(zhǔn)備。顧客體驗(yàn)提升的同時(shí)我的經(jīng)營(yíng)效率也提升了?！彼e例道。

????蘇寧早期中心化的信息系統(tǒng)建設(shè)讓這種預(yù)測(cè)成為了可能。蘇寧十多年前就認(rèn)定了自己具備后發(fā)優(yōu)勢(shì)，選擇了一條和沃爾瑪?shù)葒?guó)內(nèi)外同行不同的路徑：圍繞總部建設(shè)中心化的信息系統(tǒng)，而不是單店經(jīng)營(yíng)模式。SAP公司稱之為“全球零售業(yè)的燈塔工程”。2005年，蘇寧在IBM的幫助下開始了“400多家店同時(shí)上線”的項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)，IBM的項(xiàng)目總監(jiān)就是馮國(guó)華。“這種規(guī)模的實(shí)施在當(dāng)時(shí)是非常少見的。設(shè)想一下，幾千人的培訓(xùn)，租場(chǎng)地都很困難?！彼貞浀溃骸斑@屬于風(fēng)險(xiǎn)很高的項(xiàng)目，但是我們最后看到了蘇寧的執(zhí)行力?！?/p>

????正是這些早期徹底的ERP系統(tǒng)建設(shè)讓蘇寧迅速轉(zhuǎn)到線上零售成為了可能。因?yàn)樵谥行幕南到y(tǒng)之下，增加一個(gè)在線商城和增加一個(gè)門店是類同的。今天來看，這些系統(tǒng)之上對(duì)接的各種功能將為這家公司帶來長(zhǎng)期的發(fā)展優(yōu)勢(shì)。

????張近東提到蘇寧在大城市基本上可以做到當(dāng)日達(dá)，部分城市可以做到“半日達(dá)”。這背后是蘇寧“物流云”的建立。到去年，公司已經(jīng)建成了20個(gè)物流基地，三個(gè)自動(dòng)化揀選倉庫；明年會(huì)完成60個(gè)物流配送基地，到2016年最終建成12個(gè)自動(dòng)化揀選倉庫。

????本刊記者深入到蘇寧在南京的雨花全自動(dòng)化倉儲(chǔ)中心，看到的是十幾層高的全自動(dòng)貨架和清一色德國(guó)林德公司的叉車。訂單轉(zhuǎn)至這里的自動(dòng)化倉庫系統(tǒng)之后，25分鐘包裹就可以出倉。而整個(gè)設(shè)施內(nèi)部只有200余人，兩班倒，只要做掃碼加上少許搬運(yùn)工作就可以。公司最近的妥投率提升到98.2%。或許與“門店送”服務(wù)相關(guān)，最近微信上有上海的用戶在上午11點(diǎn)下單，兩三個(gè)小時(shí)后就收到了貨物。

????“確實(shí)我們可能給大家留下了‘反應(yīng)慢’、‘笨重’、‘保守’、甚至‘固執(zhí)’的印象，但是從骨子里面看，我們是一家創(chuàng)新的企業(yè)?！睆埥鼥|言談間下意識(shí)地看了一眼窗外，山腳下是還在內(nèi)部裝修的二期大數(shù)據(jù)中心。

????他表示自己始終持“沃爾瑪+亞馬遜”的模式，因?yàn)槊绹?guó)也沒有O2O模式，所以這就是一個(gè)創(chuàng)新。他認(rèn)為：沃爾瑪體量太大已經(jīng)轉(zhuǎn)不過身來了，只有一個(gè)模塊、一個(gè)模塊慢慢地接入，需要時(shí)間；而亞馬遜太輕，缺乏實(shí)體。只有蘇寧正好，不大不小。

????張近東順應(yīng)這個(gè)邏輯的創(chuàng)新實(shí)踐，包括拍板在美國(guó)硅谷建立研發(fā)中心。他對(duì)于未來的各種設(shè)想、計(jì)劃包括擔(dān)憂也許只有他心里清楚。但是，馮國(guó)華回憶了一個(gè)細(xì)節(jié)：阿里2007年在香港聯(lián)交所上市的那一天，他正好在張近東的辦公室里；兩人談到了電子商務(wù)，他能感覺到張近東的急迫與決心。張近東指出當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)像空氣和水一樣，充斥在我們生活中的時(shí)候，蘇寧還需要能夠把準(zhǔn)自己應(yīng)該做什么，而這就是他常說的“蘇寧高度”。公司未來不變的商業(yè)邏輯是為消費(fèi)者提供從產(chǎn)品、內(nèi)容、到資訊等的服務(wù)，而這個(gè)能力可以是公司50年、100年，甚至200年的目標(biāo)?！拔覀兏敢饫潇o、沉靜下來去踏踏實(shí)實(shí)地做一些事情?！比尉鳛橄聦偃绱丝偨Y(jié)。

????在創(chuàng)新公司中，我們屢次見到任峻這樣年輕的推進(jìn)者和張近東這樣充滿信任的一把手。不過張近東現(xiàn)在需要的不僅僅是一兩個(gè)商業(yè)天才，而是全員層面的思想轉(zhuǎn)變。這也是所有轉(zhuǎn)型中傳統(tǒng)企業(yè)的共同挑戰(zhàn)。最近，蘇寧的手機(jī)部門的一位普通員工因?yàn)椤懊赓M(fèi)貼膜”的創(chuàng)意被重獎(jiǎng)。提到此事，張近東仍然有些激動(dòng)：“我覺得應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)10萬。只有觸動(dòng)那些真正的、細(xì)小的創(chuàng)意，才能讓我們的人對(duì)消費(fèi)者體驗(yàn)有深度的理解?！边@是一種管理者對(duì)于自下而上思想轉(zhuǎn)變的強(qiáng)烈渴望。

????人的要素是大公司轉(zhuǎn)型時(shí)的最大難度所在。很多變革會(huì)不得不伴隨人員的變動(dòng)，比如最近微軟18,000人的裁員在人員占比上進(jìn)入了近十年來的前列。這也是為什么在轉(zhuǎn)型之前，公司建造者都會(huì)對(duì)未來進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的縝密的思考。而蘇寧近年來的高速轉(zhuǎn)型確實(shí)會(huì)帶來一些疑問。比如在核心定位方面，蘇寧在電器領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)是巨大的。有部分外媒至今報(bào)道時(shí)仍將這家公司描述為“appliance king（電器之王）”，可見其此前的品類影響力。但是現(xiàn)在公司的全品類擴(kuò)張無疑將自我削弱這種已經(jīng)構(gòu)筑起來的優(yōu)勢(shì)。

????“放棄了‘蘇寧電器’這一排名第一的戰(zhàn)略定位優(yōu)勢(shì)，變成‘蘇寧云商’是自毀城墻?！?馮衛(wèi)東批評(píng)道，他指出消費(fèi)者一般不會(huì)區(qū)分自營(yíng)電商和平臺(tái)電商，他們只關(guān)心“這里是賣什么的”。所以“開放平臺(tái)”很有可能變成“萬有百貨”，從而與這方面更有優(yōu)勢(shì)的阿里系的淘寶和天貓競(jìng)爭(zhēng)?！疤K寧應(yīng)該堅(jiān)持告訴用戶自己是買電器的首選。而電器這個(gè)行業(yè)也是萬億級(jí)的行業(yè)?！彼赋?。

????對(duì)此，任峻認(rèn)為蘇寧的全品類擴(kuò)張建立在專業(yè)化基礎(chǔ)之上的整合，而不是說簡(jiǎn)單的大而全、雜而亂的平臺(tái)。他總結(jié)下的擴(kuò)張邏輯限定了“有品牌集中度和一定程度的標(biāo)準(zhǔn)化的品類”。我們知道這是家電和3C的特點(diǎn)，同時(shí)也符合母嬰類的特點(diǎn)。而任峻指出下一個(gè)符合這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的就是“運(yùn)動(dòng)”品類。這也能解釋為何蘇寧在此次世界杯期間展開了巨大的宣傳攻勢(shì)，甚至與收購(gòu)PPTV都有一定關(guān)聯(lián)。

????不過，這只解釋了蘇寧突破品類天花板的手段和路徑，而馮衛(wèi)東指出的開放平臺(tái)“萬有化”的問題依然值得關(guān)注。對(duì)此，任峻指出更多長(zhǎng)尾的品類參與開放平臺(tái)會(huì)是一個(gè)“試錯(cuò)”的過程，但是選準(zhǔn)品類、集中突破，可以給消費(fèi)者塑造一個(gè)‘專業(yè)’的形象。提到試錯(cuò)，安士輝認(rèn)為京東會(huì)有優(yōu)勢(shì)一些，因?yàn)樗麄冇懈偷脑囧e(cuò)成本。他認(rèn)為這些優(yōu)勢(shì)部分來自于與騰訊微信的合作：京東現(xiàn)在有機(jī)會(huì)借這個(gè)中國(guó)安裝量最大、用戶活躍度最高的手機(jī)應(yīng)用進(jìn)入三線，甚至五六線城市的市場(chǎng)?！霸谥袊?guó)最偏遠(yuǎn)的小縣城，人們不一定看電視，但很多卻都有一部手機(jī)，都是微信的用戶?！?/p>

????快速迭代進(jìn)化的IT行業(yè)為今天這個(gè)看似傳統(tǒng)的零售行業(yè)帶來極大的不確定性。不論成敗，蘇寧至少為商業(yè)發(fā)展提供了一個(gè)多樣化的案例，正如張近東所說的：我做的是前無古人的事。馮國(guó)華認(rèn)為蘇寧為當(dāng)下很多迷茫的企業(yè)提供了一個(gè)參照物?！叭绻總€(gè)人都去學(xué)BAT（注：BAT是百度、阿里、騰訊三家的簡(jiǎn)稱），能夠把握的機(jī)會(huì)反而是不多的。對(duì)于蘇寧的研究和觀察能夠發(fā)現(xiàn)并記錄一個(gè)傳統(tǒng)型的企業(yè)面對(duì)新技術(shù)沖擊時(shí)刻的求變歷程。”（財(cái)富中文網(wǎng)）

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張近東眼中的巨擘

????諾基亞曾經(jīng)一年開發(fā)一千多種產(chǎn)品，蘋果的一款單品就把它們都淘汰掉了。而喬布斯的理念，就是注重細(xì)節(jié)，注重完美，不斷地追求。比爾·蓋茨的成功就是專注，他能夠把微軟帶大，是因?yàn)樗挠H歷親為和對(duì)技術(shù)的專注。因?yàn)檎Z言障礙，我和貝佐斯沒有深入對(duì)話，但是我覺得他的成功不是偶然，貝佐斯就是一位赤裸裸的零售商；而亞馬遜真正厲害的，我認(rèn)為是“云”。但是這些人都富有個(gè)性，就像特斯拉公司的穆斯克一樣。我覺得這些企業(yè)雖然偉大，但是和我們實(shí)際上有很多互補(bǔ)性。如果他們要進(jìn)入中國(guó)，物流可以是我的，云技術(shù)、智能技術(shù)可以利用他們的強(qiáng)項(xiàng)，我們可以互補(bǔ)。我覺得一切事物在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代都在改變，就像我在前年講的：“不是對(duì)手成為對(duì)手，不是朋友成為朋友。”對(duì)不對(duì)？